Как организовать планирование деятельности предприятия. Сущность и цели планирования на предприятии

Важнейшим звеном управления деятельностью предприятия является планирование. В общем виде планирование — это совокупность действий по определению целей развития хозяйствующего субъекта и путей их достижения.

В условиях неопределенности и динамичности внешней среды предприятия вынуждены постоянно анализировать угрозы и возможности развития, прогнозировать рыночную ситуацию, выбирать и корректировать цели деятельности и способы их реализации. Гибкость в управлении, способность быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, умение видеть перспективы развития — все это в настоящее время становится главным условием укрепления конкурентоспособности предприятия. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно- технической инновационной политики стали основополагающими принципами управления развитием предприятий. В связи с этим существенно возрастает роль планирования.

Планирование создает для предприятий следующие преимущества:

• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде, т. е. делает возможным использование будущих благоприятных условий, снижает риски, связанные с возможными угрозами;
• улучшает координацию действий внутри предприятия;
• улучшает обеспечение предприятия необходимой информацией;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• формирует обязанности и ответственность работников;
• создает предпосылки для повышения квалификации персонала;
• улучшает контроль.

Однако возможности планирования в организациях в условиях рыночной экономики ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важные из них приведены ниже.

Неопределенность рыночной среды. Предприятия не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование является инструментом преодоления неопределенности, осуществления контроля над внешней средой.

Издержки планирования. Предел планирования определяется также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования, исследование рынка, привлечение специалистов. Минимальный результат планирования — недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, т. е. предвидение неблагоприятных обстоятельств будущего, уход от них или их устранение. Если средства, затраченные на планирование, привели к такому результату, это считается вполне достаточным. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальные затраты на планирование должны обеспечить стабильность работы хозяйствующего субъекта, а любые дополнительные затраты — обеспечить рост, развитие.

Масштабы деятельности. Объемы деятельности организаций могут ограничивать или расширять возможности планирования. Крупные организации имеют некоторые преимущества: наличие финансовых средств, возможность заниматься научными исследованиями, иметь специальные службы изучения и прогнозирования рынка, как правило, наличие квалифицированного персонала или специалистов со стороны. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. Они в меньшей мере, чем крупные предприятия, могут контролировать внешнюю среду. Однако такие предприятия также должны планировать свою деятельность.

Для практической реализации планирования как процесса важным является соблюдение определенных принципов.

Принципы планирования определяют содержание плановой деятельности, правила осуществления процесса планирования. Основными принципами планирования являются:

• 1. Принцип единства (системности). Понятие системы означает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы. Планы развития всех структурных подразделений в рамках организации должны представлять собой взаимосвязанную систему, имеющую единую направленность.
• 2. Принцип комплексности предполагает отражение в планах всех направлений хозяйственно-финансовой деятельности организации во взаимосвязи. Этот принцип особенно важен для организаций, осуществляющих разнообразные виды деятельности, имеющих многопрофильное хозяйство.
• 3. Принцип непрерывности предполагает скользящий характер планирования. Планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, долгосрочные планы должны уточняться в ходе реализации текущих планов, планирование должно быть постоянным.
• 4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании плану и процессу планирования способности меняться, адаптироваться к изменениям внешней среды. Изменяется не только внешняя среда, но и представления организации о своих возможностях и целях. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, поэтому необходимы резервы.
• 5. Принцип выделения приоритетных направлений развития, т. е. определения в планах ведущих звеньев, которые требуют первоочередного выделения средств для достижения наибольшей эффективности всей хозяйственно-финансовой деятельности.
• 6. Принцип участия предполагает вовлечение в планирование всех возможных участников процесса функционирования предприятия. В разработке, обсуждении проекта плана, контроле его выполнения должны участвовать руководители, специалисты, трудовые коллективы. Принцип участия имеет очень большое значение. Во-первых, каждый из участников планирования более глубоко вникает в задачи предприятия, получает больше информации о различных сторонах его деятельности. Во-вторых, личное участие всех работников предприятия, в том числе и рядовых, в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия становятся личными планами работающих, участие в достижении целей предприятия усиливает мотивацию труда, способствует объединению интересов членов коллектива. В-третьих, принцип участия способствует повышению квалификации работников, появлению у них новых навыков, знаний, расширению их личных возможностей. Следовательно, предприятие получает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Разработка планов предполагает использование системы показателей, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных характеристик деятельности предприятия. При построении системы плановых показателей необходимо учитывать несколько моментов. Во-первых, показатели должны отражать цели, задачи развития предприятия. Во-вторых, система плановых показателей должна охватывать все стороны деятельности предприятия, тем самым обеспечивая реализацию на практике принципа комплексности в планировании. Так, наряду с показателями, характеризующими конечные результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, — объем реализованной продукции, прибыль, необходимо планировать показатели, характеризующие ресурсное обеспечение, формирование доходов и расходов и др.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер. В рыночной экономике директивное планирование может использоваться как средство решения задач, имеющих общенациональное значение (охрана окружающей среды, оборона и др.). Предприятия используют директивное планирование в процессе текущего управления, при принятии решений о конкретных действиях.

Индикативное планирование носит направляющий, регулирующий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего используется на макроуровне. Государство с помощью экономических регуляторов определяет направления развития отраслей и сфер экономики, при этом воздействие на предприятия осуществляется через формирование правовой среды, принятие федеральных, региональных программ развития, выработку определенной налоговой, таможенной, инвестиционной политики и др.

Предприятия используют индикативное планирование при разработке перспективных планов.

Индикативное и директивное планирование дополняют друг друга и должны быть органически связаны.

2. В зависимости от срока , на который разрабатываются планы, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период в пять и более лет. Такие планы предназначены для определения долгосрочной стратегии организации, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. Прогнозирование — это предвидение, которое строится на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем. Прогнозирование выступает как один из этапов перспективного планирования; оно позволяет моделировать различные варианты, сценарии развития планируемого процесса. Однако в ряде случаев прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления, например разработка прогнозов социально-экономического развития регионов. Эти прогнозы учитываются хозяйствующими субъектами при планировании своей деятельности. Одновременно хозяйствующие субъекты при составлении планов могут прогнозировать объемы продаж и долю рынка, поведение основных конкурентов, научно-технические разработки, риски и др.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет.

Краткосрочное планирование охватывает период до одного года, включая квартальное, месячное, недельное планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет цель, основные направления деятельности организации, пути и средства достижения поставленной цели. Следует различать понятия долгосрочного и стратегического планирования. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на определенном периоде, а включает в себя совокупность идей развития предприятия. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования в трактовке будущего. Оно использует не традиционный подход «из настоящего — в будущее», а предполагает принятие решений по схеме «из будущего — в настоящее», построение плана действий, основываясь на представлении о будущем предприятия.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование находит свое выражение в разработке среднесрочных и краткосрочных планов социально- экономического развития предприятия. Объекты тактического планирования — продажи, маркетинг, производственные мощности, материально-техническое обеспечение, бюджеты предприятия, затраты, прибыль и др.

Оперативное планирование — это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, четко ориентированное во времени. Основная задача оперативного планирования — конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и всех его структурных подразделений. Место стратегического, тактического и оперативного планирования в системе принятия управленческих решений иллюстрирует рисунок 6.2.

Рисунок 6.2 — Планирование в системе принятия управленческих решений на предприятии

Бизнес-планирование используется в тех случаях, когда стратегия развития организации предполагает освоение новых видов деятельности, торговлю новыми товарами на новых рынках, создание новых структурных подразделений, осуществление важных проектов (рисунок 6.3).

Рисунок 6.3 — Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса

Бизнес-план позволяет оценить целесообразность нововведений, жизнеспособность будущего предприятия. Он конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития, позволяет привлечь внимание и интерес потенциальных инвесторов. Бизнес-планы разрабатывают для обоснования решений при новом строительстве, реконструкции предприятий, внедрении новых технологий, создании новых изделий, развитии новых видов деятельности.

По сферам планирования (или функционально-целевому назначению) в предприятиях выделяют планирование:

• объемов деятельности;
• материально-технического обеспечения деятельности;
• показателей по труду и заработной плате;
• доходов, расходов, прибыли;
• инвестиций;
• финансов.

В теории и практике могут существовать и другие виды планирования.

Годовые планы развития хозяйственно-финансовой деятельности предприятий могут содержать следующие основные разделы:

• 1. Производство и реализация продукции.
• 2. Техническое развитие и организация производства.
• 3. Материально-техническое обеспечение производства.
• 4. Персонал, труд и заработная плата.
• 5. Себестоимость, прибыль и рентабельность.
• 6. Инвестиции, капитальное строительство.
• 7. Финансовый план (бюджет).
• 8. Охрана окружающей среды.
• 9. Социальное развитие коллектива.
• 10. Внешнеэкономическая деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов в деятельности организации и носят целевой характер. Программа — это система целевых ориентиров развития и планируемых путей их достижения. Появление программ связано с возникновением различных проблем, которые выявляются в ходе предпланового анализа, при разработке и реализации стратегических планов. Программы представляют собой совокупность организационных, технических, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданными для этой цели подразделениями или группами менеджеров. На предприятии могут быть разработаны программы совершенствования управления затратами, повышения квалификации персонала, финансового оздоровления и др.

Проекты представляют собой совокупность работ, направленных на решение конкретной задачи в рамках выделенных ресурсов и заданных ограничений. Проекту присущи такие характеристики, как стоимость, объем работ, сроки реализации, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта и др. В соответствии с предметной областью можно выделить следующие виды проектов:

• проекты развития, например реструктуризации предприятия, создания новой организационной структуры;
• инновационные проекты, целью которых являются нововведения (новые изделия, новые технологии, новые системы организации производства и др.);
• инвестиционные проекты, связанные с новым строительством, реконструкцией, модернизацией предприятия;
• образовательные проекты, нацеленные на переподготовку, повышение квалификации, обучение персонала.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию.

В планировании деятельности предприятий могут использоваться два подхода: целевой и ресурсный.

Целевой подход основан на определении показателей хозяйственно-финансовой деятельности, исходя из поставленной цели. Например, целью может быть завоевание определенной доли рынка, исходя из этого планируется объем продаж. При таком подходе ресурсы, необходимые для достижения цели (численность работников, потребность в основных и оборотных средствах), рассчитываются на втором этапе. После расчета потребности в ресурсах в процессе анализа определяют, можно ли достичь цели с имеющимися ресурсами или надо увеличить их величину.

Ресурсный подход предполагает планирование объемов и результатов деятельности предприятий, исходя из имеющихся на начало планируемого периода экономических ресурсов и прогнозируемых показателей эффективности их использования.

Целевой подход в основном используется в долгосрочном и среднесрочном планировании, когда есть время для поиска новых ресурсов и источников их финансирования. Ресурсный подход чаще используется в краткосрочном планировании.

Любой подход реализуется через совокупность конкретных приемов, способов расчетов — методов планирования.

Основные методы планирования:

1. Балансовый метод. Это наиболее распространенный метод, который позволяет обеспечить необходимые пропорции между различными взаимосвязанными сторонами хозяйственной деятельности.

Различают следующие виды балансов: натуральные, стоимостные, балансы рабочей силы и рабочего времени.

• 2. Нормативный метод. Этот метод основан на использовании в планировании норм и технико-экономических нормативов. Различают следующие виды норм и нормативов:
  • государственные экономические нормативы, формирующие определенные условия деятельности предприятий, — ставки налогов, минимальный размер оплаты труда, нормальная продолжительность рабочего времени и др.;
  • межотраслевые нормы действуют в различных сферах и отраслях. Например, нормы эксплуатации и обслуживания отдельных видов оборудования, используемого в разных отраслях;
  • отраслевые нормы, действующие в пределах определенной отрасли. Например, нормы оснащенности предприятий оборудованием для производства отдельных видов продукции, нормы расхода сырья, материалов на единицу продукции, нормы технологических отходов и др.;
  • нормы и нормативы, разрабатываемые на предприятиях, — нормы труда (нормы выработки, нормы времени, нормы численности работников и др.), сдельные расценки оплаты труда, нормы запасов сырья, материалов и др.

  Разработка норм и нормативов — нормирование — является важной составной частью экономической работы на предприятиях всех отраслей. Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями деятельности и задачами предприятия.

  • 3. Расчетно-аналитический метод используется при отсутствии норм и нормативов и основан на анализе экономических процессов, расчете влияния различных факторов на показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в плановом периоде. При этом большое значение имеет прогнозирование факторов, влияющих на конкретный показатель.
  • 4. Экономико-статистический метод характеризуется ориентацией на фактические показатели прошлых периодов, выявлением тенденций развития и перенесением этих тенденций на будущее (экстраполяция). Этот метод может использоваться в краткосрочном и среднесрочном планировании при условии, что выявленные тенденции носят устойчивый характер и в плановом периоде не ожидается резких изменений в конъюнктуре рынка. На практике этот метод используют в сочетании с расчетноаналитическим методом.
  • 5. Метод экспертных оценок. Этот метод используется в тех случаях, когда количественные методы применять невозможно или нецелесообразно. Метод экспертных оценок предполагает получение информации, необходимой для разработки плановых решений, на основе мнений специалистов-экспертов. Экспертные оценки обычно используют на стадии прогнозирования спроса, конъюнктуры рынка, цен и др.
  • 6. Экономико-математические методы. Используют в тех случаях, когда экономические показатели формируются под влиянием множества взаимозависящих факторов или в условиях неопределенности. Эти методы представляют постановку экономической задачи в математической форме с помощью экономикоматематических моделей. В планировании деятельности предприятий наиболее широкое применение нашли методы теории вероятностей и математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ, теория массового обслуживания, теория игр), методы математического программирования.
  • 7. Программно-целевой метод. Этот метод используется в основном на макроэкономическом уровне, однако в стратегическом планировании он может быть применен на уровне хозяйствующих субъектов (отдельных организаций, предприятий). На основе разработки целевых комплексных программ планируют решение наиболее важных для организаций проблем — научно- технических, технологических, социально-экономических, организационно-хозяйственных. Разработка целевых комплексных программ предполагает: составление перечня важнейших проблем; определение целей, задач программы по этапам (периодам), конкретных заданий и мероприятий по реализации программы; расчет ресурсного обеспечения программы на основе комплексной оценки затрат (материальных, трудовых, финансовых); оформление программных документов, доведение заданий до исполнителей.

  Рассмотренные методы применяются в планировании деятельности предприятий с учетом конкретных условий. Такими условиями являются: горизонт планирования, наличие необходимой информации, квалификация персонала плановоэкономических служб.

  Следует отметить связь и сходство методов планирования и методов экономического анализа. Это не случайно, так как они имеют единую природу. Так, перспективный анализ позволяет перейти от изучения прошлого к прогнозированию будущего на основе методов экстраполяции, экономико-математического моделирования. Знание методов экономического анализа способствует лучшему пониманию методики планирования.

  Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

  Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  Подобные документы

  Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.

  курсовая работа , добавлен 11.05.2015

  Цели, задачи и предмет планирования. Стратегическое, годовое и оперативное планирование деятельности строительного предприятия в условия экономических рисков. Особенности планирования производственной программы субподрядной строительной организации.

  учебное пособие , добавлен 14.05.2011

  Планирования деятельности предприятия, цели и задачи, виды планирования. Разработка, структура бизнес-плана, его цели и сфера применения. Анализ рынка сбыта, оценка конкурентов и стратегия маркетинга. Производственный, организационный и финансовый план.

  реферат , добавлен 23.01.2011

  Понятие и виды плана. Сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования. Анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе «Подсолнухи».

  дипломная работа , добавлен 04.10.2013

  Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации. Классификация и основные принципы планирования. Анализ системы планирования в кафе «Золотая рыбка». Изучение факторов внешней среды, SWOT-анализ как основа стратегического планирования.

  курсовая работа , добавлен 12.10.2009

  Раскрытие экономической сущности планирования бизнес-процессов, их значение в организации предпринимательской деятельности. Характеристика экономического, финансового и маркетингового разделов бизнес-плана предприятия. Планирование сбытовой деятельности.

  контрольная работа , добавлен 20.10.2014

  Финансовый план как составная часть бизнес-плана. Принципы и задачи финансового планирования. Организационная характеристика предприятия. Анализ и оценка планирования финансовых и экономических показателей и обоснование путей их улучшения в СПК «Дружба».

  дипломная работа , добавлен 02.03.2013

  Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

  Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  Размещено на http://www.allbest.ru/

  Тема планирования организации как функция управления одна из актуальных тем в менеджменте, поэтому необходимо изучить углублённо данную тему.

  Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

  Планирование — это попытка заглянуть в будущее, оно помогает оценить масштабы организации, определить конкурентов, найти свою нишу на рынке, определить пути и цели стратегических достижений организации. В планах отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Менеджеры на основе планов определяют сильные и слабые стороны организации, анализируют их и разрабатывают тактику своих действий, оценивают положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. Образно говоря, речь здесь идет об определении «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

  Развитие хозяйственной системы — это не простое наращивание ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется единство действий отдельных элементов системы — вот это и можно обеспечить планированием всей деятельности предприятия. Планирование — это не только активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения.

  Целью курсовой работы является раскрытие темы планирования организации как функция менеджмента.

  Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

  Изучить сущность, виды, принципы, формы и эффективность планирования;

  Проанализировать механизм и процесс планирования;

  Изучить систему планов на предприятии и их взаимосвязь.

  1. Плани рование как функция управления: виды и принципы

  1.1 Сущность планирования

  Планирование — это разработка плана, предписывающего цели организации, и что должны делать члены организации, чтобы достигать этих целей, т.е. кто? что? с использованием каких ресурсов? Когда должен выполнить чтобы достичь цели организации?

  Основу процесса планирования составляет разработка документов, содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

  Планирование как процесс управления включает:

  · постановку целей и задач;

  · разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;

  · определение необходимых ресурсов и их распределение;

  · определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;

  · определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;

  · доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

  Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

  Подход менеджмента к планированию может быть осуществлён постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

  Следует чётко определить:

  Объект планирования (что планируется?);

  Субъект планирования (кто планирует?);

  Период (горизонт) планирования (на какой срок?);

  Методику планирования(как планировать?);

  Согласование планов (каких? С кем? На каких условиях?).

  1.2 Виды планирования

  Существуют три вида планирования менеджмента:

  1. Стратегическое планирование;

  2. Тактическое планирование;

  3. Оперативное планирование.

  Стратегическое планирование — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации (цели, задачи, структуру, технологию), оценить какие будут наблюдаться тенденции в её окружении, каким будет вероятней всего поведение конкурентов, запросы потребителей. Стратегическое планирование определяет курс развития организации на длительный период (более 5 лет).

  В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера, стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

  Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

  Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

  Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

  а) регулярные корректировки плановых заданий;

  б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

  Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

  1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

  2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

  3) материальными ресурсами — земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

  4) интеллектуальными ресурсами — ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

  Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес — окружении.

  В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски.

  Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

  Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

  Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:

  а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

  б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

  Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

  Процесс планирования представлен в виде схемы (рис.1).

  Рис. 1 Процесс планирования

  Тактическое планирование определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Это вид планирования определяется на среднесрочный период (от 1 года до 5 лет). Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

  Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий.

  В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Лица, принимающие решения в тактическом планировании — многочисленные специалисты из среднего звена руководства. В тактическом планировании решаются однородные проблемы и принят фиксированный график действий.

  Оперативное планирование — это планирование на ближайшее время (до 1 года), предусматриваются руководители низшего уровня управления. Оперативное планирование — это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

  Процесс оперативного планирования состоит из нескольких стадий:

  · определение возможных действий;

  · предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

  · анализ возможных последствий;

  · окончательный выбор действия.

  Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

  Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

  По степени охвата (общее и частичное);

  Предмету (объекту) планирования (оборудование, материалы, финансы, информация и т.д.);

  Сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы;)

  Срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

  Жёсткое и гибкое.

  1.3 Принципы планирования

  Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

  Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

  Другим принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.

  Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по вертикали» между выше и нижестоящими.

  Важным принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

  Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

  Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.

  Исходя из этого, принципы планирования заключаются в:

  § полноте (требуется учесть все),

  § детализации (глубина ее определяется целью планирования),

  § простоте и ясности,

  § эластичности и гибкости (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

  § выравнивании при планировании (учет «узких мест»),

  Планирование систематизируется по ряду признаков. Признак планирования указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования:

  1. последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

  2. скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),

  3. жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

  1.4 Формы планирования

  Методологической особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

  Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

  Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз».

  Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

  Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.

  1.5 Эффективность планирования

  Для эффективного планирования необходимы:

  поступление сведений об основных внешних условиях влияния и прошлых достижениях;

  определение оптимальной структуры организации и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

  оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

  установление контроля за выполнением планов и их своевременной корректировкой в случае необходимости.

  Планирование — ответственный и трудный участок работы по организации эффективного управления.

  Исключительно сложно определить цели, возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием цели, окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности, обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложности реализации планов из-за необходимости их уточнения и корректировки в связи с изменчивостью конъюнктуры.

  Устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его деятельности. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования, для повышения эффективности достижения поставленных задач и цели организации в целом.

  При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь задач и шагов по их достижению, предусмотреть систему контроля работы организации и необходимых корректив.

  К задачам (которые также являются порядком) планирования, как к процессу практической деятельности относятся:

  Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

  Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбора или создание необходимых средств, для приближения к желаемому будущему;

  Определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

  Проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

  2. Система планирования на предприятии

  2.1 Механизм планирования

  Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.

  Механизм планирования включает в себя: аппарат выработки целей и задач функционирования; функции планирования; методы планирования.

  Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем: законы развития (включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д.) порождают цели и задачи функционирования организации; цели и задачи определяют функции планирования, которые обуславливают соответствующие методы планирования.

  Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

  а) Постановка цели.

  В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности должны быть увязаны между собой.

  Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение отдельных целей и задач с общими целями деятельности.

  Соединение целей и задач по их достижению представляет собой стратегию.

  Система целей зависит от пяти компонентов:

  Внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)

  Внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами)

  Склонность к риску

  Система целей деятельности должна соответствовать следующим требованиям:

  Они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

  Должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

  Цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

  Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

  Необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

  Цели должны охватывать все сферы деятельности.

  Успешная реализация целей зависит от того, как в процессе планирования их делят на подцели и задачи.

  б) Функции планирования.

  Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды деятельности, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния организации.

  В состав планирования входят следующие функции:

  1) Уменьшение сложности — преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

  2) Мотивация — инициирование эффективного использования материального и интеллектуального потенциала.

  3) Прогнозирование — путем систематического анализа всех факторов состояния внешней и внутренней среды позволяет произвести расчет возможного развития и осуществления выработки плана действий. Качество прогноза определяет и качество плана.

  Обеспечение безопасности — обозначает необходимость в учете фактора риска, чтобы избежать или уменьшить его.

  Оптимизация — устанавливает выбор допустимых и наилучших альтернатив использования ресурсов.

  6) Функция координации и интеграции — создает объединение людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должна предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности организации.

  Функция упорядочения — создает единый порядок действий.

  8) Функция контроля — осуществляет налаживание эффективной системы контроля за деятельностью, анализом процесса исполнения поставленных задач.

  Функция документирования — фиксирует представление хода деятельности.

  10) Функция воспитания и обучения — оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

  в) Методы планирования.

  Под ними понимается способ осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.

  Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования; средства обоснования плановых параметров.

  В практике планирования можно выделить три направления планирования:

  Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх») — планирование осуществляется от низших уровней к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя общий план.

  Ретроградный метод («сверху вниз») — планирования осуществляется исходя из общего плана, путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом исполнители должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в свои планы, с конкретизацией поставленных задач.

  Круговой метод (встречное планирование) — представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование, по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план, по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

  2.2 Процесс планирования

  Как всякая целесообразная деятельность людей процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.

  Процесс планирования содержит следующие этапы:

  1) Определение цели планирования, установление форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

  2) Анализ проблемы — определение исходной ситуация на момент составления плана и формирование конечная ситуация.

  3) Поиск альтернатив, что подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.

  4) Прогнозирование, при котором формируется представление о развитии планируемой ситуации.

  5) Оценка — Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

  6) Принятие и оформление единственного планового решения.

  Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.

  Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

  Планирование как составная часть процесса управления может иметь организационные формы с централизованными и децентрализованными функциями планирования.

  Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.

  В организации с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно высшему руководителю, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. При централизованной системе планирования легче координировать работу. Однако с расширением масштабов деятельности, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

  При децентрализованной системе плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план.

  В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений в использовании имеющихся возможностей. Основная работа по планирования сосредоточена в отдельных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.

  Степень децентрализации функций планирования в организациях может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии организации, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих расходов отделений и предприятий.

  Теперешняя структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

  2.3 Система планов на предприятии и их взаимосвязь

  В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

  Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

  Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

  Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

  по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское — на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

  по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

  по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

  по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

  по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

  по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

  по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

  В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

  По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

  Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях.

  Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

  Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

  Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз».

  Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

  Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

  Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

  формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

  обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

  планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

  определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

  проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

  Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

  составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

  организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

  контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

  Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Вот одна из схем, применяемых в различных организациях, для достижения цели.

  Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.

  Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.

  Шаг 3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.

  Шаг 4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.

  Шаг 5. Для периодических отчетов о ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости.

  Шаг 6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения.

  2.4 Совершенствование организации планирования на предприятии

  В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

  Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов.
  Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия.
  Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь — не менее 5-10 лет.

  Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные: Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

  Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.

  Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно — технической структуры предприятия и объединения.

  В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий. планирование менеджмент управление

  Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п. Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

  Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

  В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение. Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п..

  Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды — это скорость изменений в окружении предприятия. Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

  В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

  Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию.
  Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.

  И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

  1.Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

  В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием — ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

  2.Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям.
  Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

  3.Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.

  План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

  Плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

  Процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

  Средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

  Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

  В плановый персонал входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других — сочетаться с другими видами деятельности (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно — увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала

  Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

  1. Возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

  2. Усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.

  3. Повышением значимости творческого труда всех работников;

  4.Усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

  Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик -менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

  Аппарат новых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОСI), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п..

  Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

  Подобные документы

  Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО «Уральский завод химических реактивов» как объекта производственного менеджмента.

  курсовая работа , добавлен 03.08.2014

  Рассмотрение особенностей планирования как одной из функций менеджмента; виды планирования. Общая характеристика ООО «Компания «Голицын». Исследование системы финансового планирования деятельности организации, выявление направлений ее совершенствования.

  курсовая работа , добавлен 14.11.2014

  Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

  курсовая работа , добавлен 10.02.2009

  Определение направлений совершенствования системы планирования в ЗАСО «ТАСК». Содержание планирования как функции управления фирмой. Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное, среднесрочное и текущее (бюджетное).

  курсовая работа , добавлен 25.06.2015

  Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм. Типы организационных структур. Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. «AXICONST», их экономическая оценка.

  дипломная работа , добавлен 12.05.2014

  Сущность и содержание процесса планирования, его классификация и разновидности в организации. Особенности стратегического и тактического планирования. Определение значения функции планирования в процессе управления и принятия решений на сегодня.

  курсовая работа , добавлен 20.11.2010

  Характеристика особенностей стратегического (долгосрочного) планирования, а также детальной разработки оперативных (текущих) планов по каждому подразделению предприятия. Системы или виды рыночного планирования: стратегические, тактические и оперативные.

  реферат , добавлен 13.01.2011

  Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

  курсовая работа , добавлен 27.08.2014

  Сущность стратегического планирования и основы разработки планов. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия. Характеристика и особенности организации планирования на ОАО «БЗСП». Пути совершенствования учета стратегических альтернатив.

  курсовая работа , добавлен 14.06.2014

  Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании «БТК групп».

  Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

  Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

  Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

  Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

  Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

  Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

  Этапы и сроки выполнения работ;

  Исполнители плана по срокам и видам работ;

  Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

  Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

  Целью данной курсовой работы является изучение планирования деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  1) рассмотрение сущности планирования и требования к нему;

  2) изучение принципов планирования;

  3) рассмотрение видов планирования, стратегическое, текущее и оперативное;

  4) анализ планирования деятельности предприятия на конкретном примере.
  
  

  1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

  1.1 Сущность планирования. Требования к планированию

  Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему плановых графиков («графики Ганта»), позволивших осуществлять контроль за управляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль – основатель западной административной школы – выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование – «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

  Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в общественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы специальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

  Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического программирования и управления стали широко использоваться в хозяйственной практике почти во всех странах Запада.

  В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

  Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров (рис. 1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2–3 года, а средствами управления – достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

  Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управление и планирование представлены следующим образом (рис. 2).

  Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

  Рис. 2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

  Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, – одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, – гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 3).

  За 2006–2007 гг. среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 3516 тыс. руб. или на 25,79%. Увеличение стоимости основных фондов произошло это в основном за счет превышения поступивших основных средств над выбывшими.

  Показатель фондоотдачи за анализируемый период снизился на 20,68%, что свидетельствует о том, что предприятие стало производить меньше на единицу эксплуатируемого оборудования. Подобная тенденция является отрицательной для предприятия.

  В течение 2006–2007 гг. в РА «Дельта – плюс» проводился набор численности персонала. В начале анализируемого периода списочная численность работников составляла 1592 человека, в 2007–1595 человек. В целом за анализируемый период численность персонала увеличилась на 0,19% или на 3 человека. Рентабельность за анализируемый период увеличилась с 16,9% до 21,8%. Увеличение рентабельности продаж является положительной тенденцией для предприятия. Таким образом, по результатам анализа технико-экономических показателей можно сделать вывод, что за 2006–2007 г. произошло улучшении основных показателей характеризующих деятельность предприятия.

  1. За счет увеличения объема производства, при неизменных постоянных расходах.

  2. За счет роста производительности труда, превышающего рост заработной платы.

  3. За счет снижения цен на материалы.

  Так же это возможно при увеличении объема и цен на товарную продукцию.

  Себестоимость товара в 2007 году составила 190596 тыс. руб. А объем товарной продукции – 232213 тыс. руб. Затраты 0,82 руб. на 1 рубль товарной продукции. При снижении на 5%, затраты составят 0,78 руб.

  Затраты пл. = Затраты баз. * 1,05 = 0,82 * 1,05 = 0,78 (руб.)

  Для этого при неизменном значении цен реализации и объема выпускаемой продукции, необходимо снизить себестоимость товарной продукции на 9297 тыс. руб. или на 4,88%. Из формулы (1) следует:

  Себестоимость = Тов. Прод. × Затраты

  Себестоимость пл. = (Себестоимость баз. / Затраты баз.) * Затраты пл.

  Себестоимость пл. = 190596 / 0,82 * 0,78 = 181298 (тыс. руб.)

  Снижение себестоим. = Себестоим. Баз. – Себестоим. Пл. = 190596 – 181298 = 9297 (тыс. руб.)

  Если оставить прежнее значение себестоимости продукции, то необходимо увеличить цену товарной продукции на 11908 тыс. руб. или на 5,1%. Из формулы (1):

  Тов. Прод. = Себестоимость / Затраты

  Тов. Прод. Пл. = Тов. Прод. Баз. / Затраты баз. * Затраты пл.

  Тов. Прод. Пл. = 232213 / 0,82 * 0,78 = 244121 (тыс. руб.)

  Увелич. ТП = ТП пл. – ТП баз. = 244121 – 232213 = 11908 (тыс. руб.)

  Такого типа планирование не может полностью удовлетворить потребность предприятия в бюджетном управлении, т. к. не является комплексным и полноценным. Бюджет как, инструмент стоимостного описания производственной деятельности позволяет сделать прозрачным и наглядным весь финансовый контур предприятия, а также позволяет сопоставить все виды доходов, затрат и полученные результаты за бюджетный период.

  Особенно важна миссия бюджетирования в части финансового описания длительного производственного цикла, в рамках которого временной отрезок между реализацией продукции и услуг и фактическим осуществлением расходов, может составлять до года. Кроме того, реальные потоки денежных средств не могут быть сопоставлены в пределах одного периода с соответствующими доходами и расходами, в силу того, что длительное выполнение заказа предполагает либо предварительную оплату выполнения заказа, либо авансовое финансирование крупными долями. Поэтому традиционный расчет финансовых показателей, не может быть использован для оценки эффективности функционирования предприятия.

  Кроме того, внедрение данной управленческой технологии призвано решить ряд локальных задач, в частности: 1. Обеспечить прозрачность использования материальных и финансовых ресурсов для руководителей, в целях более эффективного управления производством. 2. Оценить эффективность как отдельных видов производственной деятельности, так и предприятия в целом за бюджетный период, используя более совершенную технологию планирования затрат, прибыли и формирования итоговой стоимости выполнения работ, на основе которой будет подписано соглашение с заказчиком. 3. Полноценно оценить работу производственных подразделений через устанавливаемые лимиты использования ресурсов. 4. Оперативно контролировать все виды затрат в рамках отдельного (крупного) заказа, что позволит получить объективную финансовую информацию о ходе его выполнения и возможность своевременно вносить необходимые коррективы. 5. Систематизировать движение денежных потоков, то есть оптимально распределить выбытие денежных средств с учетом планового их поступления, минимизировав, таким образом, платежные разрывы. Классическим началом составления бюджета чаще всего выступает бюджет продаж. В РА «Дельта-плюс» его функции выполняет бюджет реализации.

  Бюджет реализации формируется в разрезе видов производственной деятельности, и в нем отражается стоимость (цена), продукции (работ, услуг), определенная договором, по заказам, которые будут реализованы партнерам в пределах заданного бюджетного периода. Иначе говоря, рассчитывается выручка от реализации заказов, методом – по отгрузке, т.е. отражаются только начисленные доходы данного периода. Бюджет реализации, по сути, является определяющим для всей системы финансового планирования, так как от состава выполняемых заказов зависит величина подавляющего большинства показателей.

  Далее на основании бюджета реализации, а также расширенной калькуляции себестоимости каждого заказа, составляется бюджет затрат (приложение таблица 2), информационная ценность которого состоит в определении стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов, и т.д., которые будут использованы в основном производстве в течение бюджетного периода. Данный бюджет формируется в разрезе цехов основного производства, то есть центров нормативных затрат. При этом структура бюджетной модели такова, что бюджет прямых материальных затрат является бюджетом первого уровня, и следовательно для его составления необходимо использовать сводную информацию о стоимости материальных ресурсов, потребляемых в пределах каждого из центров нормативных затрат. То есть необходимо суммировать прямые материальные затраты по каждому заказу, выполняемому в этот период, в каждом из производственных подразделений. Одновременно происходит формирование другого бюджета – бюджета административных издержек. На практике основные трудности могут возникнуть при планировании распределения затрат сырья и материалов по цехам основного производства.

  Дело в том, что общая нормативная величина материальных затрат по конкретному заказу определяется в строгом соответствии с технической документацией, однако далеко не всегда можно достоверно определить в каком из подразделений эти затраты будут понесены в процессе выполнения заказа.

  Здесь важно отметить, что заработная плата рабочих предприятия рассчитывается на основе утвержденных часовых тарифных ставок и трудоемкости работ, на каждый бюджетный период, т.е. на месяц. Этот бюджет важен, как определяющий уровень общих и административных расходов предприятия за бюджетный период, то есть затраты на оплату труда управленческого персонала, содержание зданий, сооружений и оборудования, услуги сторонних организаций, связанные с юридическим, информационным, техническим обслуживанием и прочие расходы. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер.

  В период, когда объем выполняемых работ невелик, эта величина оказывает существенное влияние на себестоимость готовой продукции, выполненных работ и услуг, поэтому очень важно грамотно планировать уровень управленческих затрат в рамках соответствующего бюджета, с тем чтобы максимально точно сформировать себестоимость реализуемой продукции и определить эффективность производственной деятельности.

  Таким образом, полностью сформирована бюджетная модель предприятия. В ее состав входят те бюджетные формы, которые необходимы для реализации целей и задач, обозначенных в качестве основных при организации процесса бюджетирования. Кроме того, предложенная модель удовлетворяет информационные потребности руководителей и собственников предприятия. Разработанные форматы финансового планирования в полной мере отражают специфику производственной деятельности, подтверждая мысль о том, что бюджет каждого предприятия должен быть индивидуальным, так как абсолютное сходство в бизнесе невозможно. В основу формирования каждого из бюджетов положен принцип представления информации в разрезе основных направлений производственной, цехов основного производства (центров нормативных затрат) и статей расходов, занимающих наибольший удельный вес в структуре затрат как отдельных объектов бюджетирования, так и предприятия в целом.

  Для улучшение алгоритма финансового планирования в деятельности РА «Дельта – плюс» необходимо следующее.

  Для постановки бюджетирования необходимо не только утвердить фиксированный состав форматов бюджетного управления, но и разработать правила, организационные процедуры, регламентирующие все аспекты взаимодействия структурных подразделений в рамках бюджетного процесса.

  Именно процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов предприятия, их анализа и корректировки, превращают финансовое планирование в управленческую технологию.

  Таким образом, мы подошли к одному из наиболее сложных и ответственных этапов работы – разработке бюджетного регламента.

  Бюджетный регламент – это установленный порядок взаимодействия всех участников процесса бюджетирования, представленный в виде совокупности внутрифирменных норм и правил.

  Создавая бюджетный регламент необходимо позаботиться о том, чтобы он был понятен и доступен для всех, кто должен будет его выполнять. Процедуры, прописанные в нем, должны, быть доведены в доступной форме до каждого из участников бюджетного процесса. Необходимо готовится к тому, что разъяснительную работу придется проводить не единожды, порой преодолевая сопротивление персонала.

  На начальном этапе разработки бюджетного регламента, основополагающими его элементами являются утвержденные финансовая структура и бюджетная модель предприятия, которые были рассмотрены выше.

  Следующий важнейший шаг – это определение бюджетного периода, или так называемого «горизонта финансового планирования».

  Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль их исполнения. При этом необходимо унифицировать бюджетный период для каждого из бюджетов.

  Кроме того, ключевым является термин минимальный бюджетный период, как единица измерения принятого на предприятии основного бюджетного периода (квартал, месяц, декада) по видам финансовых планов.

  Как и у многих промышленных предприятий региона, в силу сложности прогнозирования объема и структуры заказов на среднесрочную и долгосрочную перспективу, бюджетный период будет равен 1 кварталу. При этом минимальный бюджетный период – одному месяцу для бюджетов всех уровней. Более глубокая детализация горизонта планирования нецелесообразна в силу того, что длительность выполнения большинства заказов превышает 1 месяц.

  Исключением из этого правила, становится бюджет движения денежных средств, так как поступления и платежи происходят практически ежедневно, и по этой причине для платежного календаря, который является основой формирования БДДС, минимальный бюджетный период будет равен 1 декаде.

  Кроме того, необходимо отметить, что бюджетные показатели, устанавливаемые на квартал, носят всегда скорее характер прогноза, нежели детализированного плана, любые отклонения от которого необходимо тщательно анализировать. Более того, вполне возможно, что по мере практического использования методики финансового планирования, в процессе создания бюджета на квартал, целесообразно не детализировать затраты по цехам и участкам, а использовать более обобщенную их группировку в рамках основных бюджетов. Так как очевидно, что структура производственной программы может существенно измениться в течение трех месяцев. Собственно, для минимизации негативных последствий, связанных с естественной неточностью установления планов и прогнозов на длительные периоды, существует технология скользящего планирования, которая предполагает постоянную, но строго регламентированную корректировку установленных ранее показателей.

  После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления каждого из бюджетов, их представления, согласования, консолидации и утверждения. Порядок составления предполагает, прежде всего, введение сроков и процедур, исполнения возложенной на структурные подразделения ответственности в системе бюджетного процесса.

  Кроме того, необходимо установить рамки бюджетного цикла, то есть принять решение о том, когда будут подводиться итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки (внесение изменений в ранее утвержденные финансовые показатели) на оставшуюся часть бюджетного периода. Исходя из структуры установленного бюджетного периода, бюджетный цикл составит один месяц.

  На основе установленного бюджетного цикла определяются процедуры бюджетного контроля, то есть регулярной оценки исполнения бюджетов. Инструментом контроля является расчет и анализ отклонений фактических показателей от плановых. В сущности, этот элемент бюджетного управления становится базой для последующих корректировок и принятия необходимых управленческих решений.

  Прежде всего, зададим период, в течение которого каждый из участников бюджетного процесса должен предоставить соответствующий бюджет для рассмотрения в бюджетный комитет, то есть коллегиальный орган управления, созданный для управления бюджетированием. В рамках этой задачи определено, что не позднее 5 числа месяца, предшествующего первому месяцу нового бюджетного периода, должен быть сформирован бюджет реализации, на основе которого, не позднее 15 числа того же месяца будут составлены такие операционные бюджеты как: бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных и управленческих затрат.

  Эта информация является фундаментом для составления бюджета незавершенного производства, производственной себестоимости, а также основных бюджетов предприятия.

  Особое внимание, в процессе их составления, будет уделено бюджетам на 1 месяц предстоящего квартала, так как предполагается, что прогнозные показатели именно этого временного отрезка, должны быть определены максимально точно. В свою очередь, это объясняется очевидным фактом того, что с исполнения именно этих бюджетных параметров, предприятие начинает свою работу в новом периоде, а показатели последующих двух месяцев будут неизбежно подвержены корректировке.

  Далее, не позднее 20 числа предпрогнозного месяца, планово – экономический отдел во взаимодействии с другими участниками бюджетного процесса, на основе уже имеющейся информации должен предоставить завершенную совокупность бюджетных показателей на рассмотрение бюджетного комитета.

  Затем в течение 5 рабочих дней, бюджетный комитет должен внимательно изучить, представленную информацию, проводя консультации по спорным вопросам и внося необходимые коррективы. В конечном итоге по истечении указанного срока, итоговые бюджетные параметры должны быть утверждены приказом руководителя и доведены до каждого из структурных подразделений, как основной финансовый ориентир предстоящей работы.

  С началом первого рабочего дня отчетного бюджетного периода, происходит реализация утвержденной бюджетной модели на практике, консолидируется первичная учетная информация, необходимая для последующей оценки исполнения бюджета.

  Реализуя важнейшую функцию бюджетного управления – принцип скользящего планирования, не позднее 20 числа 1 месяца внедрения бюджетирования, на основе располагаемой информации должны быть произведены необходимые корректировки некоторых бюджетных показателей на второй и третий месяцы, а также итоговых показателей за квартал соответственно.

  И, наконец, не позднее 10 числа, каждого месяца, должны быть сформированы фактические показатели предыдущего месяца в рамках всего бюджета, и подготовлен отчет об его исполнение. Это позволит рассчитать отклонения фактических показателей от плановых, провести аналитическую работу, и реализовать соответствующие управленческие решения.

  Важно отметить, что в дальнейшем, корректировка бюджетных показателей на предстоящие периоды, будет производиться только после завершения процедуры бюджетного контроля, описанной выше. Таким образом, не позднее 20 числа каждого месяца, могут быть внесены коррективы в прогнозные бюджетные параметры, на основе анализа исполнения бюджета предыдущего периода.

  В передовой практике бюджетного управления на российских предприятиях, бюджетным регламентом строго определятся относительная величина отклонения фактических показателей от плановых, превышение которой дает право на внесение изменений в утвержденный бюджет. Однако в силу того, что рассматриваемое предприятие небольшого масштаба, подобных жестких ограничений, связанных с процедурой корректировки устанавливаться не должно. Наиболее эффективным будет решение, принятое экспертным путем, в ходе рассмотрения итогов исполнения бюджета.

  Текущий контроль за выполнением бюджетного регламента должен быть возложен на планово-экономический блок, на начальном этапе, крайне необходимо повышенное внимание руководителей предприятия, так как практика управления показывает, что выполнение любых сложных задач на старте требует их непосредственно участия, в противном случае проект будет обречен на провал.

  Заключение

  По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

  В рамках внедрения разработанной модели бюджетирования на РА «Дельта-плюс», прежде чем она станет эффективной управленческой технологией, необходимо провести ее пробное предварительное тестирование.

  Подобная работа позволяет обнаружить практические проблемы в технологии финансового планирования и внести соответствующие в стандарты бюджетирования, перед их окончательным утверждением, для более эффективной реализации в будущем.

  Рассматривая достигнутые фактические данные и анализируя полученные отклонения запланированных показателей, можно говорить о следующих выводах и результатах, которые позволяет нам сделать система бюджетирования.

  Прежде всего, рассмотрим технические моменты отражения фактических результатов, так как в реальности это в достаточной степени сложная и трудоемкая работа, особенно, когда не используются автоматизированные программные продукты.

  Тот факт, что фактические итоги исполнения бюджета удается подводить в течение 10 дней, должен рассматриваться как безусловно положительный и отражающий высокое качество ведения бухгалтерского учета. Опыт многих предприятий, на которых в настоящее время начата реализация методики финансового планирования, свидетельствует о том, что соблюдение подобных сроков является невыполнимой задачей. Причины этого лежат на поверхности: отсутствие графика бухгалтерского документооборота, низкая исполнительская дисциплина сотрудников всех уровней, в результате документы, подтверждающие понесенные предприятием затраты находят отражение в учете со значительным опозданием, а следовательно специалист по бюджетированию не имеет возможности сформировать достоверную картину финансовых результатов за столь короткий период.

  Таким образом, в целом расхождение бюджетных показателей в данном случае благоприятствует работе предприятия.

  Разработанная методика финансового планирования охватывает не все аспекты производственной деятельности предприятия, что не позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подразделениям. Кроме того, создана технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу внутрифирменного управления.

  Таким образом, информация об управленческих процессах, которая ранее держалась в голове или была недоступна в определенные моменты времени, теперь может быть представлена в виде системы бюджетов различного уровня.

  Однако процесс внедрения бюджетирвания на РА «Дельта – плюс» характеризуется следующими трудностями. При составлении бюджета затрат, на начальном этапе в достаточной степени сложно распределить планируемую величину потребления сырья и материалов по цехам основного производства. Происходит это в силу того, что в данный момент на предприятии, в системе производственного планирования существует лишь практика распределения трудоемкости и расходов на оплату труда, но не применяется распределение затрат материалов перед началом выполнения работ. В этой связи, предлагается внедрить в рамках бюджетной модели, бюджетами цехов, в которых учитываются все необходимые для полноценного планирования показатели.

  Другая техническая сложность состоит в том, что при формировании бюджетов заработной платы, общепроизводственных и управленческих расходов, необходимо учитывать график отпусков всего персонала, так как суммы отпускных значительно влияют на величину начисляемых расходов, связанных с оплатой труда, в каждом из центров затрат.

  Существует также проблема оперативности обработки информации и предоставления данных для целей бюджетного управления. Даже несмотря на достаточно качественную и оперативную работу бухгалтерской службы, показатели накладных затрат не могут быть рассчитаны ранее 10 числа месяца, следующего за отчетным. Это происходит в силу того, что поставщики энергоресурсов предоставляют необходимую для учета первичную информацию, только через строго определенные промежутки времени, и конечно же всегда могут возникнуть ситуации, когда необходимые документы, подтверждающие понесенные предприятием расходы (акты выполненных работ, счета-фактуры и т.п.), не могут быть своевременно приняты к учету как по вине, сотрудников нарушивших сроки представления информации, утвержденные графиком бухгалтерского документооборота, так и по вине самих контрагентов.

  Для многих руководителей, неизменным остается вопрос о том, каков реальный, выраженный в денежном эквиваленте эффект может дать постановка бюджетирования. Конечно же, всегда достаточно сложно оценить подобный эффект в количественном выражении, как работа в том или ином направлении повлияла на увеличение на прибыли предприятия. Поэтому, рассматривая вопрос об экономической эффективности данной управленческой технологии можно выделить несколько основных направлений управляющего воздействия бюджетирования на показатели предприятия. Это внедрение полноценного планирования, введение реальной ответственности за результат и постановка системы контроля, учета, анализа и подготовки решений по результатам анализа.

  Методичная и полноценная работа по всем этим направлениям обязательно приводит к улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

  Очень важно отметить, что использование конкретных положений, формул и мер, предназначенных как для поощрения, так и для наказания сотрудников, ответственных за бюджетные показатели, невозможно и даже губительно применить одновременно с внедрением основных составляющих бюджетирования, технология использования которых была рассмотрена выше. Это связано с тем, что для применения тех или иных систем мотивации предприятию жизненно необходимо накопить определенный опыт работы в рамках бюджетного управления. То есть предложенная система бюджетирования должна пройти настоящее испытание, с тем, чтобы можно было выявить наибольшее количество проблем и ошибок в процессе ее практического использования, а для этого как показывает опыт необходимо как минимум несколько месяцев.

  Практика должна показать насколько грамотно работают процедуры планирования, сбора и обработки информации, организационного взаимодействия, а также в какой степени тот или иной исполнитель несет ответственность за выполнение поставленных задач. Только после ответа на эти и другие ключевые вопросы, а также устранения выявленных проблем, можно переходить к определению конкретных методов мотивации персонала.

  2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.

  3. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2005. – 283 с.

  4. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2005.

  5. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006. – 333 с.

  6. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008. – №3. – С. 75–76.

  7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005.

  8. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006. – 427 с.

  9. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007. – №11–12. – С. 113–118.

  10. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономистъ, 2005. – 251 с.

  11. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006

  12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304 с.

  13. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

  14. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006; – 718 с.

  15. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2005 – 928 с.

  16. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 601 с.

  предприятие планирование производственный программа

  Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

  Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

  Спланировать деятельность предприятия — это, значит, определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков их выпуска.

  В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

  На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

  Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятий.

  Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

  предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

  исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

  обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

  непрерывное повышение эффективности производства и др.

  В зависимости от длительности планового периода и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

  Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

  Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

  Текущее планирование охватывает период до одного года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

  Стратегическое планирование заключается в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечивает эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

  Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, предоставляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

  Оперативно-календарное планирование предполагает разработку краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и др.

  Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

  В его функции входят:

  разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

  организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

  составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

  разработка нормативных плановых документов для структурных и функциональных подразделений предприятия;

  согласование планов всех подразделений предприятия;

  контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

  В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

  Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным подразделениям.

  Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

  Годовой план предприятия — это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

  Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода (ПЭП) доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

  Место бизнес планирования в управлении деятельностью предприятия

  Ценовая политика зависит от типа рынка:
  1. рынок чистой конкуренции: (много продавцов – м

  jar—> txt fb2 ePub html

  на телефон придет ссылка на файл выбранного формата

  Шпаргалки на телефон — незаменимая вещь при сдаче экзаменов, подготовке к контрольным работам и т.д. Благодаря нашему сервису вы получаете возможность скачать на телефон шпаргалки по экономике предприятия. Все шпаргалки представлены в популярных форматах fb2, txt, ePub , html, а также существует версия java шпаргалки в виде удобного приложения для мобильного телефона, которые можно скачать за символическую плату. Достаточно скачать шпаргалки по экономике предприятия — и никакой экзамен вам не страшен!

  Не нашли что искали?

  Если вам нужен индивидуальный подбор или работа на заказа — воспользуйтесь этой формой.

  Объектом планировтия на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполне

  Роль и место планирования в управлении предприятием

  Процесс управления предприятием складывается из функций. В их число входят следующие функции: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование

  Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов.

  Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию. Основная задача прогнозирования — научное предвидение развития производства, а так же поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует плани-рованию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

  Организация как функция управления — это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления.

  Координация заключается в обеспечении необходимой согласованности действий работников.

  Цель координации — устранить параллелизм и дублирование работ.

  Регулирование состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы.

  С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Он служит базой для анализа — комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов.

  Контроль служит средством осуществления оборотных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оценивается их последствия.

  Активизация — это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные потребности человека. В основе морального стимулирования лежат социальные потребности личности (общение, уважение, признание заслуг и

  Для успешного функционирования каждое предприятия должно одновременно выполнять две основные функции: обеспечивать платежеспособность за счет эффективной текущей деятельности, а также повышать потенциал предприятия за счет обновления технологий, производственных мощностей, продукции (услуг), т.е. развивать предприятие.

  Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей ее достижения.

  Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс выделяемых ресурсов.

  Для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития фирмы необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов деятельности.

  Похожие вопросы

  
  1. Рольиместопланированиявуправлениипредприятием. Процесс управленияпредприятием складывается из функций.
  Прогнозирование вуправленческом цикле предшествует планированию.

  найдено похожих страниц:10

  Менеджмент и маркетинг принципы планирования бизнеса. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-плана. Основы бизнес планирования на предприятии

  Одним из важнейших этапов создания нового предприятия является его бизнес-план будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей фирмы.

  Для вновь создаваемой фирмы важно определить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере. Разработка бизнес-плана новой фирмы производится поэтапным методом, а конечной целью данной разработки является обоснование целесообразности создания данного предприятия или реализация его инвестиционных программ.

  Методические принципы включают :

  1.1) общая характеристика предприятия;

  1.3) исследование рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг, оценка конкуренции на рынке;

  1.4) план и стратегия маркетинга;

  1.5) производственный план;

  1.6) организационно-юридический план, управление и организация;

  1.7) финансовый план;

  1.8) оценка и страхование риска

  1.1. Общая характеристика фирмы.

  В общей характеристике фирмы следует отобразить основные виды и характер ее деятельности: является фирма производственной, торговой или действует в сфере услуг; что и как она может предложить своим клиентам; где она расположена; запланированная география развития бизнеса. Следует также дать информацию о степени развития фирмы, очень важно сформулировать основную цель фирмы.

  В этом разделе бизнес-плана должна быть представлена короткая информация о предприятии, включая его название, юридический статус и форму собственности, дату регистрации, адрес, короткий анализ основных показателей хозяйственной деятельности.

  Учитывая, что вхождение в рынок с конкретным видом товаров и услуг — это прежде всего готовность вступить в конкурентную борьбу, которая предвидит риск, важное место при принятии решений о предоставлении конкретных услуг или разработка нового продукта занимает предыдущий анализ привлекательности выбранной сферы бизнеса.

  1.2. Исполнительное резюме.

  Резюме — хорошо сконструированная система данных о коммерческой перспективе предпринимательского проекта, о производственном, организационном и финансовом обеспечении программы его реализации.

  Это определенный стандарт деловых предложений потенциальным партнерам и инвесторам.

  Основная цель этого раздела бизнес-плана — предоставить в максимально выгодной форме важнейшую информацию для потенциальных партнеров и для лиц, на финансовую поддержку которых рассчитывает предприниматель .

  Если речь идет о новых товарах и услугах, следует четко сформулировать прогрессивную продуктивную производственно-коммерческую идею.

  1.3. Исследование рынка продукции и услуг.

  Составление этого раздела бизнес-плана начинается с четкого определения объекта предложения на потребительском рынке.

  Раздел бизнес-плана «Перечень и характеристика выпускаемой продукции» должен включать следующие основные показатели:

  – характеристика выпускаемой продукции (услуг, в том числе характеристика принципиально нового продукта/услуги);

  – продолжительность жизненного цикла продукции;

  – технологические особенности выпуска продукции;

  – определение продукции (услуг), предназначенной для продажи на внешнем рынке.

  При характеристике предусмотренной продукции (услуг) очень важно четко подчеркнуть:

  1) ассортимент основных видов продуктов, полуфабрикатов, которые планируется изготовить, а также виды услуг, которые будут предоставляться потребителям;

  2) предназначение изготовленных продуктов (услуг);

  3) потребительские характеристики продуктов (услуг);

  4) конкурентоспособность продукции (услуг) на потребительском рынке.

  В информации о предназначении изготовленных продуктов (услуг) необходимо определить цель производства конкретных их видов с точки зрения удовлетворения потребностей.

  Специфичность продукта (услуги) конкретного предприятия следует определять на определенном региональном рынке конкретного вида продукции (услуги) для четко определенного контингента потребителей. При этом уникальность продукта (услуги) может быть обеспечена каким-либо комплексом сравнительно с продукцией, которая реализуется другими предприятиями в пределах региона, а также за счет предоставления разных форм обслуживания.

  Вместе с тем на этой стадии следует предусматривать и слабые стороны предлагаемого продукта и длительность его жизненного цикла.

  Исследование привлекательности продукции (услуги), предназначенной для выпуска и реализации, неразрывно связано с маркетинговыми исследованиями рынка в целом. Здесь должны быть раскрыты основные вопросы :

  – общая характеристика регионального рынка продукции (услуги);

  – сегментация рынка продукции (услуги), которую выпускает предприятие в регионе;

  – определение размера и состава продукции (услуги), которую выпускает предприятие в прогнозируемом периоде;

  – организация сбыта продукции (услуг) предприятия в условиях конкуренции.

  При изучении спроса на определенную продукцию (услугу) необходимо учитывать ее специфические особенности, которые определяются характером самой продукции (услуги), а также условиями ее реализации и потребления.

  Анализ и прогнозирование объема спроса населения на определенную продукцию (услугу) на региональном рынке в целом, в том числе на продукцию (услугу) конкретного предприятия, осуществляется на основе статистических данных о доходах и затратах населения региона на определенную продукцию или услуги с использованием методов анализа и прогнозирования конкретных экономических показателей.

  Особо важное значение для прогнозирования общего объема спроса населения имеет исследование причин возникновения неудовлетворительного спроса, определение объема спроса и тенденции его развития.

  Сложнейшим и ответственным вопросом для предприятия на данном этапе является определение общего объема реализации продукции, его состава на каждом из выбранных рынков.

  На заключительном этапе рыночных исследований необходимо определить и отобразить в бизнес-плане :

  – перечень конкурентов на выбранном рынке, т.е. юридических и физических лиц, которые занимаются производством, реализацией и организацией потребления аналогичных товаров и услуг;

  – организацию, которая предоставляет нужную предприятию информацию по маркетинговым вопросам, т.е. характеристику юридических и физических лиц, которые занимаются производством и реализацией аналогичных товаров и услуг;

  – наличие специальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке, сферу их деятельности и финансовые отношения с ними;

  – перечень клиентов, с которыми сотрудничает предприятие.

  Исследование и оценка факторов конкуренции является системным процессом. Существует два подхода выявления действующих и потенциальных конкурентов.

  Первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов относительно типов рыночной стратегии.

  Важным моментом определения конкурентной среды является анализ показателей, который характеризует экономический потенциал фирмы конкурента; активы баланса; объем производства и продажи; валовая и чистая прибыль, основной капитал; оборотный капитал; объем инвестиций; собственный и заемный капитал, затраты на научно-исследовательскую работу; общее количество занятых работников, в том числе на производстве.

  Конкурентоспособность собственной фирмы относительно других фирм следует рассматривать по таким показателям :

  – динамика объема продаж в стоимостных и натуральных единицах измерения;

  – отношение прибыли к себестоимости продукции;

  – отношение объема продаж к средней стоимости товарных запасов;

  – отношение объема продаж к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств;

  В этом подразделении бизнес-плана необходимо осветить:

  – главные факторы конкурентоспособности товаров и услуг;

  – практику фирм конкурентов в области наименования товаров;

  – чем привлекает потребителя внешнее оформление продукции конкурентов;

  – уровень сервиса конкурентов в процессе реализации товара и обслуживания клиента;

  – путь товаров от поставщика к фирме-конкуренту.

  При исследовании рынка товаров и услуг следует анализировать и недостатки конкурирующих фирм, определяя сферу каждого конкурента на рынке, показать максимальную и минимальную цену каждого, чья продукция наиболее качественна.

  Бизнес-план завершается деловым расписанием, в котором устанавливается график основных действий, таких как: разработка нового продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж. Следует выделить важные части задания и конкретные действия, которые определяют успех дела. Перечень таких действий охватывает заказы на сырье, начало производства, первые продажи, оплату первых счетов. Составление расписания позволит контролировать основные действия бизнеса, предусматривать и корректировать сбои, чтобы снизить возможный риск.

  Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

  Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например:

  ▪ получение кредитов или привлечение инвестиций;

  ▪ определение степени реальности достижения намеченных результатов;

  ▪ доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

  ▪ убеждение сотрудников фирмы в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие.

  Однако, в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

  Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес-планирования представлены в табл. 1.

  Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими.

  В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

  Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Эта функция необходима на стадии создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

  Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

  Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты.

  Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, желающих вложить в производство собственный капитал или имеющиеся технологии.

  Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

  Примеры задач бизнес-планирования

  Для практической реализации бизнес-плана как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

  ▪ гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

  ▪ непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;

  ▪ коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

  ▪ интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

  ▪ многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из возможных вариантов достижения поставленной цели;

  ▪ участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

  ▪ адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

  Еще по теме 1.2. Цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования:

  1. 1.2 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ФУНКЦИИ И ОПЕРАЦИИ БАНКА РОССИИ
  2. 58.Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике
  3. 8.1. Цели, задачи, принципы и этапы финансового планирования
  4. 10.5. Цели, задачи, функции, виды внутреннего контроля в организации
  5. 12.1 Цели и функции предприятий в условиях рынка. Сущность и функции финансов предприятий, принципы их организации. Типы финансовых отношений предприятий Финансы предприятий

  Активность деятельности компании на рынке в настоящей статье мы рассматриваем в контексте ее серьезной заявки об изменении расстановки сил на конкурентном поле. Обычно такое происходит, когда появляется новый игрок или у действующего оператора рынка возникает новое направление, способное создавать существенные денежные потоки и прибыль. Данные события предваряет специальная процедура – бизнес-планирование, пришедшее в 90-х годах к нам с Запада. В настоящий момент этот вид планировочной деятельности прочно занял свое место в менеджменте российских компаний.

  Соотношение бизнес-планирования и проектной деятельности

  В контексте миссии нашего сайта интерес представляет взаимосвязь таких явлений, как проект и бизнес-план. Проект-менеджер, принимая задачу к исполнению, опирается на ряд документов, предваряющих фазу планирования проекта: концепцию, ТЭО, устав и бизнес-план, который иногда заменяется бизнес-кейсом, если потребности в подробном предварительном планировании нет. Это говорит о том, что бизнес-планирование не является обязательным условием для реализации проекта, но крайне полезно.

  Другой вопрос состоит в следующем: а вся ли совокупность задач бизнес-плана входит в ответственность проект-менеджера? Вовсе нет. Это касается и временных продолжительностей проекта, и бизнес-плана, и объема задач (обратите внимание на схему, показанную ниже). Для ответа на этот вопрос нам нужно выяснить понятие и содержательную сущность бизнес-планирования (БПЛ) как важной, неотъемлемой части современного менеджмента, составляющей один из двух разделов его функции планирования.

  Бизнес-планирование на предприятии представляет собой процесс разработки комплексного плана деятельности на стратегическом или тактическом уровне с системным описанием бизнеса как целенаправленной деятельности по зарабатыванию прибыли. Данный вид планировочной деятельности основан на стратегии развития компании, охватывает бизнес полностью или его часть, служит проектированию бизнеса «с нуля» или его реорганизации. Бизнес-план, являясь результатом БПЛ, служит документом, благодаря которому формируется управление бизнесом и обеспечивается его жизнеспособность.

  

  Схема пересечения бизнес-планов и проектов компании

  • продукцией компании;
  • работой, выполняемой компанией;
  • реализуемыми услугами;
  • техническими решениями;
  • лоббированием интересов компании.

  Понятие «бизнес-планирование» двусоставное, и его содержание соответствует, с одной стороны, служению бизнесу как особой форме общественно полезной деятельности для целей извлечения прибыли. С другой стороны, создается плановый документ, системно описывающий такого рода деятельность. Данный план как совокупность взаимосвязанных элементов включает результаты планирования в сферах:

  • маркетинга;
  • финансов;
  • производства;
  • закупа;
  • продаж;
  • организации;
  • персонала;
  • затрат и финансовых результатов;
  • рисков и т.д.

  Известно, что далеко не каждый проект несет в себе прибыль в явной, очевидной форме, хотя каждая подобная задача должна приносить выгоды. Например, возведение объектов социальной сферы (профилакториев, садиков, жилищно-коммунальных объектов) не приносит прибыль, а напротив, увеличивает расходы компании, то есть расходует финансовый результат основной деятельности. Поэтому значительная часть проектов компании планируется, но планы эти в понятие бизнес-планирования не помещаются.

  Сущностные моменты БПЛ

  Сущность и значение бизнес-планирования заложены в восприятии его результатов как базиса долгосрочного успеха деятельности компании. В идеальном случае хорошо выполненный бизнес-план формирует основную долю успеха в рациональном использовании финансовых ресурсов. Кроме того, достигается полноценное, но не избыточное обеспечение снабжения (в том числе трудовыми ресурсами), производства, продвижения компании и ее продукта. Таким образом, динамика роста объемов реализации и финансового результата носит устойчивый характер и соответствует прогнозам. Предприниматель в содержание планирования всегда вкладывает свою идеологию, которая отражает его отношение к бизнес-плану.

  1. «Я бизнес-план делаю для себя, потому что вижу ценность для успеха».
  2. «Я выполняю планирование для себя и моих партнеров (включая и моих сотрудников)».
  3. «Мне бизнес-план нужен формально (для получения кредита, гранта, чтобы привлечь инвестора)».
  4. «Мне бизнес-план не нужен, я и так все интуитивно вижу».

  К сожалению, долгие годы, начиная с середины 90-х годов, в России превалировали две последние позиции в отношении деловых людей к бизнес-планам. И только последние годы все больше бизнесменов начинают осознавать ту полезность, которую несет в себе качественное БПЛ. Инвестиционная ментальность постепенно обретает черты зрелости, и не только внешние задачи мотивируют предпринимателей на вдумчивый подход к планированию.

  Потребность в привлечении дополнительных инвестиционных источников исторически реализуется в направлениях:

  • кредитования со стороны коммерческих банков;
  • получения грантов, субсидий и других форм финансирования целевого характера от государства в лице уполномоченных органов;
  • софинансирования инвестиционных проектов с инвестиционными фондами и иными партнерами.

  Современные тенденции свидетельствуют о появлении еще одного внешнего побудительного мотива к бизнес-планированию. Это обеспечение компании высококлассными специалистами, менеджерами, привлекаемыми глубоко проработанным бизнес-планами, рисующими амбиционные цели и задачи с обоснованием стабильных перспектив и высоковероятного успеха. Но самая главная сущность БПЛ, которая еще должна в ближайшие годы полностью раскрыться, – это набор внутренних ценностных значений, которые позволяют деловому человеку следующее.

  1. Нивелировать естественную неопределенность и влияние внешней среды.
  2. Сфокусироваться на ключевых задачах, приводящих к успеху.
  3. «Раскрутить экономический маховик» на нужные обороты с соответствующей генерацией доходов и прибыли.
  4. Обеспечить интеграцию вновь создаваемых и действующих подразделений в процесс достижения долгосрочных целей компании.
  5. Облегчить контрольные мероприятия.

  Две родственные системы планирования

  В плановой системе народного хозяйства СССР существовала достаточно развития система сметно-календарного планирования, в рамках которой создавались так называемые промтехфинпланы. Культура планирования была достаточно развитой, а уровень управленческой школы столь высок, что данная система неплохо конкурировала с основными западными системами планирования (без учета их рыночной составляющей).

  В переходное десятилетие в конце прошлого века крупные российские компании сумели во многом сохранить культуру и школу социально-экономического планирования деятельности. Вместе с тем, вновь создаваемые малые и средние компании выходили на рынок без сформированной системы регулярного планирования, что во многом служило причиной их провала и последующего ухода в небытие.

  В середине 90-х годов в Россию стали активно проникать теоретические реплики западной модели бизнес-планирования, которая существенно отличалась от традиционных методов советской школы планирования. Отличия стали очевидными после массированного выхода на рынок программных продуктов «Альт Инвест» и «Project Expert». Их содержание предусматривало акцент на маркетинговую составляющую планирования, а целостность и стройность взаимосвязей плана балансового листа, плана по прибылям и убыткам и, самое главное, плана по денежным потокам, выглядело откровением.

  Бизнес-планирование на предприятии постепенно стало превращаться в новую параллельную систему планового обеспечения деятельности компании. Традиционная система технико-экономического и оперативного планирования также постепенно претерпела изменения, сейчас она представляет собой комплекс финансово-управленческих планов, интегрированных в систему бюджетного управления бизнесом. Благодаря ее реализации происходит информационное и прогнозное обеспечение принятия стратегических, тактических и оперативных решений по всему комплексу хозяйственной деятельности, включая действующее производство и перспективное развитие.

  На верхних стратегических уровнях происходит сращивание традиционной модели технико-экономического планирования и бизнес-планирования. Начиная с тактического уровня, по своей природе эти два вида расходятся. Технико-экономическое планирование на тактическом и оперативном уровне тяготеют к обслуживанию производственно-управленческих задач операционного цикла и включают:

  • сметно-калькуляционное информационное обеспечение решений по регулированию себестоимости выпускаемой продукции компании;
  • планирование прибыли, относительных показателей (рентабельности) в различных интерпретациях;
  • расчеты по реконструкции и модернизации производственно-технической базы;
  • оценку степени загрузки производственных мощностей компании;
  • планирование уровня производительности труда и оборудования в различных ее видах;
  • обеспечение деятельности компании промышленно-производственным персоналом;
  • сведения по прогнозам продаж и обеспеченности производства ресурсной базой.

  Отличия форм планирования на предприятии

  В настоящем разделе мы не будем брать в расчет такие виды планирования, как подготовка и составление календарного плана проекта, разработка оперативно-производственных планов, например, планов регламентных ремонтных работ и т.п. Все это локальные виды, которые, безусловно, входят в общекорпоративную систему планировочной деятельности, но составляют ее отдельные узкоспециализированные фрагменты. Другое дело – планирование как комплексная функция регулярного менеджмента компании.

  Современные теоретические, методологические и практические посылы формируют воззрение, при котором системным источником качественной реализации данной функции выступает стратегическое планирование, она служит подсистемой верхнего уровня. На ее основе ниже формируется подсистема регулярного технико-экономического планирования и подсистема бизнес-планирования компании. Обе эти подсистемы глубоко интегрированы в бюджетную систему управления. Ниже приводится модель системы планирования как функции менеджмента.

  

  Подсистемы функциональной системы планирования в компании

  И БПЛ, и технико-экономическое планирование относятся к компетенции планово-экономических служб управления компании. И это вполне оправданно. При этом нужно учитывать, что назначение, методики, ограничения, степень регулярности у подсистем различаются. Практика показывает, что и первая, и вторая подсистемы могут вполне гармонично сосуществовать, не конфликтуя, а взаимно дополняя другу друга. В чем же состоят отличия в их специализации?

  1. Как уже отмечалось выше, БПЛ ориентировано исключительно на проектные мероприятия. Исходя из главенствующего условия финансового результата, оно охватывает стратегические единицы бизнеса и целые компании. Даже если бизнес-план разрабатывается в отношении новой продукции, модернизации действующего производства, во главу угла ставится планово-информационное обеспечение увеличения прибыли. Технико-экономическое планирование в этом отношении реализуется значительно шире, охватывая помимо финансовых и коммерческих многочисленные вопросы, которые с позиции BSC рассматриваются, как «перспективы»: «бизнес-процессы», «персонал и системы».
  2. Технико-экономическое планирование – это подсистема регулярная, исполняемая с заданной цикличностью на каждом временном уровне: декада, месяц, квартал, год, пятилетие и т.д. Сформировавшиеся культура и регламенты диктуют ее жесткое исполнение как плацдарма управленческих действий, событий основных и обеспечивающих процессов. Процессы совершают непрерывный деловой кругооборот, и планирование безостановочно предваряет их. Бизнес-планирование служит постановочным базисом для конкретной задачи бизнеса с заданным временным ограничением. Иными словами, оно конечно.
  3. Традиционное планирование решает исключительно внутренние задачи управления, в то время как БПЛ может служить как внутренним, так и внешним целям компании и инвесторов.

  

  Комплексная модель двух подсистем планирования деятельности в компании

  Цели и задачи БПЛ

  В самой простой интерпретации цели и задачи бизнес-планирования состоят в том, чтобы доказать заказчику, заинтересованным сторонам, что идея, которая продекларирована в концепции проекта, состоятельна. Основной замысел бизнеса – это тезис, а набор убедительных аргументов – это бизнес-план. Если БПЛ выполнено профессионально, то докладчику, презентующему на защите план, не составит труда доказать, что проект изначально успешен.

  Рассмотрим вторичные цели, достигаемые с помощью бизнес-планирования. Среди них:

  • уточнение идеи создания, стратегии становления, санации и развития компании и ее направлений деятельности;
  • расчетно-информационное обоснование ранжирования и отбора инвестиционных проектов компании к реализации в соответствии со стратегией развития бизнеса;
  • среднесрочное и текущее планирование деятельности единиц бизнеса и всей компании;
  • привлечение стратегических партнеров для участия в бизнесе на правах совладения и в форме участия в прибылях;
  • привлечение средств для инвестиций в компанию из заемных источников;
  • получение компанией целевого финансирования из средств государственного (муниципального) бюджета в соответствии с действующим законодательством.

  

  Основные внешние и внутренние цели БПЛ

  Выше вашему вниманию предложена модель состава целей БПЛ, которые разделены на внешние и внутренние. Указанные цели разворачиваются в последовательности вариативных задач компании, главной из которых является достижение результата: лицо, принимающее решение о запуске проекта, участия в финансировании, кредитовании, приняло его. Представляется, что отрицательное решение в условиях внутреннего ориентира бизнес-планирования – это тоже выполненная задача планирования. Для внешних типов цели отказ свидетельствует о срыве задачи. Основная задача БПЛ декомпозируется на группу задач второго уровня.

  1. Снизить высокий уровень неопределенности, всегда сопутствующий открытию нового бизнеса.
  2. Определить рыночные перспективы основной идеи проекта, спрогнозировать реакцию рынка на результат реализованных планов.
  3. Рассчитать экономику проекта и спрогнозировать основные параметры планово-отчетных форм: балансового листа, денежных потоков и финансового результата.
  4. Спланировать потребность, установить основные источники, пути привлечения финансирования в проект.
  5. Построить динамическую модель, позволяющую моделировать развитие ситуации по проекту для реализации лучшего решения.
  6. Выявить, идентифицировать проектные риски, сформулировать мероприятия по их снижению.
  7. Подтвердить компетентность руководителей единиц бизнеса компании и способность их самостоятельно развивать подотчетные направления деятельности.
  8. Повысить статус заказчика или разработчика бизнес-плана в глазах контрагентов, а также силу его переговорной позиции.
  9. Обосновать выгодность вложений в проект для инвесторов, кредитных учреждений и других партнеров.
  10. Обосновать целевой социально-значимый характер проекта для признания целесообразности его государственной поддержки.

  Основные принципы БПЛ

  Замысел заказчика бизнес-плана практически всегда представляет собой гипотезу о том, как наилучшим образом использовать имеющиеся и привлекаемые компанией инвестиционные ресурсы для максимизации прибыли. При этом для некоторых заинтересованных лиц (собственников, акционеров), помимо прибыли при БПЛ, большое значение имеет также рыночная стоимость капитала компании. В процессе планирования замысел заказчика подвергается тщательной проверке с уточнением основных условий его воплощения:

  • обеспечена ясность, когда, что и как должно произойти по плану;
  • процесс принятия решений носит непрерывный характер, цели и задачи развития компании итеративно уточняются в связи с происходящими изменениями и состоянием ресурсной базы;
  • планирование ресурсов компании производится сообразно перспективе долговременного или кратковременного характера.

  Наиболее точно названные условия обеспечиваются, если соблюдаются следующие принципы бизнес-планирования.

  1. Принцип непрерывности. Мероприятие планирования не является одноактным, это итеративное действие скользящего характера. И несмотря на то, что БПЛ носит конечный характер, каждый акт планирования несет в себе черты преемственности и последовательности.
  2. Принцип гибкости. Внутренняя и внешняя среда деятельности компании динамичны. Планирование обязательно должно быть адаптивно и подстраиваться под происходящие изменения, поэтому корректировка бизнес-планов является штатным процессом.
  3. Принцип коммуникативности. Данный принцип предполагает построение согласуемых, взаимозависимых связей между разделами плана и элементов внутри каждого его раздела.
  4. Принцип творческого начала. Выискивание, анализ и обобщение информации для включение в состав бизнес-плана требует не только надежных источников, но особого творческого подхода для синтезирования из разрозненных и отдаленных, но родственных сведений адекватной рабочей информации. Увязка разделов плана также носит творческий нетривиальный характер.
  5. Принцип поливариантности. Динамическое моделирование позволяет создавать множество вариантов событий и условий реализации бизнес-плана. Данный принцип позволяет сделать лучший выбор из множества полученных при моделировании альтернатив.
  6. Принцип привлечения к БПЛ потенциальных участников будущего субъекта деятельности.
  7. Принцип адекватности требует взвешенного отражения реально существующих проблем, рефлексии и самонаблюдения в ходе процедур планирования на предмет выявления субъективных искажений.
  8. Принцип комплексности планирования. Настоящий принцип устанавливает правила целостного и полноценного отражения всех аспектов деятельности компании относительно предмета плана.
  9. Принцип итеративности. Составляемые разделы плана в процессе БПЛ подвергаются многократной увязке друг с другом.

  Варианты потребностей в бизнес-планировании

  Виды потребностей в составлении бизнес-планов связаны с целями и задачами их разработки. С одной стороны, ориентация планирования может носить внутренний или внешний характер. К варианту внутренний ориентацией, на мой взгляд, следует относить потребность в БПЛ, возникающую у предпринимателя или группы инвесторов, имеющих совместный партнерский стаж. Она формируется в связи с необходимостью проверить единоличную или коллегиальную бизнес-идею. Виды потребностей в бизнес-планах, разрабатываемых для целей внешнего обоснования, представлены далее на схеме.

  

  Варианты бизнес-планов, разрабатываемых для целей обоснования перед внешними партнерами

  С другой стороны, виды потребностей БПЛ определяются стадией жизненного цикла рассматриваемого в плане субъекта хозяйствования и вектором развития или санации бизнеса. Сквозной список видов бизнес-планирования мы рассмотрим сразу после еще одной схемы, разделяющей бизнес-планы по бизнес-линиям и по типу предприятия (вновь учреждаемого или действующего). Бизнес-планы, разрабатываемые по ветке антикризисных санирующих мероприятий, заслуживают отдельного рассмотрения. Нас же в большей степени будут интересовать новые бизнесы и их развитие.

  

  Модель разбиения БПЛ по видам основных объектов планирования

  Среди основных видов БПЛ выделяются следующие варианты.

  1. Заказчик (владельцы или руководитель компании) ставит задачу по БПЛ для внутренних целей развития всего бизнеса или его стратегической единицы без потребностей внешнего обоснования.
  2. Бизнес-план заданного формата входит в состав условий для выдачи кредита банка.
  3. Условия публичной эмиссии акций, требований инвестиционных фондов и частных инвесторов обязывают компанию разрабатывать бизнес-план для увеличения размера собственного капитала.
  4. Правилом хорошего тона при рассмотрении вопроса о создании совместного предприятия с иностранными партнерами является наличие бизнес-плана. Данная практика постепенно приходит и во внутрироссийский бизнес.
  5. БПЛ реализуется под крупный контракт.
  6. Практика хедхантинга в последние годы в качестве дополнительного информационного повода использует потенциал БПЛ для привлечения сотрудников высочайшего уровня квалификации.
  7. Бизнес-план выступает как аргумент при переговорах о продаже бизнеса, объединении с другими компаниями и т.п.
  8. Бизнес-план как ресурс планирования антикризисной программы и реорганизации бизнеса.
  9. БПЛ для победы в конкурсе за государственные гранты и субсидии.

  Функции БПЛ

  Основы бизнес-планирования заключены в его особой, моделирующей будущее состояние бизнеса, природе. Теоретические идеи и методические предпосылки данного вида планирования обладают большой прогностической и доказательственной силой, благодаря которой уровень неопределенности стартовых условий можно снизить в разы. Неопределенность невозможно полностью исключить, но нивелируется не только множество субъективных факторов. Обретается масса опорных позиций, бизнесмену на порядок легче становится идти к результату за счет:

  • элементарного описания последовательностей и продолжительности действий;
  • восприятия или хотя бы попытки встать на позицию потребителя добавленной ценности, возникающей по плану на том конце рыночной коммуникации;
  • планирования продаж;
  • сбора экономических элементов себестоимости производства и издержек обращения;
  • прогноза плана денежных потоков с учетом временной стоимости;
  • балансировки и моделирования бездефицитного кассового плана;
  • комплексной оценки эффективности инвестиций и т.п.

  В данной связи я выделяю следующие основные функции бизнес-планирования.

  1. Исследовательская функция. Современный бизнес-план немыслим без маркетингового анализа рынка, потребительских предпочтений, без бенчмаркинга и других видов исследований.
  2. Статистико-аналитическая функция, которая рассматривается в контексте значительной опоры на профессиональный опыт разработчика и статистику компании, других предприятий отрасли, региона, действующих в подобных рыночных условиях.
  3. Функция применения норм. Трудовые нормы, технические, технологические нормативы, нормы расхода материалов, комплектующих, топлива, энергии и т.д. служат основной для базовых экономических расчетов и планирования. Без отраслевых норм и норм, разработанных в самой компании, БПЛ обычно существенно затрудняется. Поэтому в данную функцию входит поиск норм, нормативов и грамотное их применение.
  4. Функция ценообразования.
  5. Функция балансировки. Прогноз балансового листа, план по наличности, план по прибылям и убыткам обязательно требует корректировки с тем, чтобы обеспечить их более гармоничное содержание для целей планирования бизнеса.
  6. Функция моделирования. Практически все разделы плана могут быть подвержены коррекции, при этом они тесно взаимосвязаны друг с другом. Возможность получать вариативные динамические модели значительно повышает качество планирования.
  7. Функция оценки и анализа.
  8. Функция собственно планирования. Подразумевается разработка календарного плана, диаграммы Ганта, финансовых и производственных документов планировочного характера.
  9. Оформительская функция. Данная функция имеет достаточно большое значение, требует особой тщательности в соблюдении формы и порой высокой пользовательской квалификации.
  10. Функция аргументации и обоснования.

  Особенности и проблемы БПЛ

  Поскольку основные идеи и принципы планирования бизнеса пришли к нам из западной управленческой школы, ключевые зарубежные методики БПЛ нашли применение в отечественной практике планирования и получили широкое распространение. Форматы методик для составления планов зависят от вида БПЛ. Различают три основных методики.

  1. ЮНИДО. Самая распространенная и наиболее универсальная методика БПЛ.
  2. ЕБРР. В основном данная методика планирования связана с обеспечением кредитных решений под реализацию инвестиционных проектов.
  3. BFM GROUP. Специализированная методика, предназначенная для детального планирования проектов развития и оздоровления бизнеса.

  Преимущества бизнес-планирования проявляются в тех многочисленных выгодах, которые возникают благодаря настоящей рутинной и достаточно формализованной процедуре:

  • менеджмент компании расширяет горизонты своего восприятия, актуализирует свое системное и перспективное мышление;
  • информационное обеспечение принятия стратегических и тактических решений улучшается;
  • БПЛ позволяет минимизировать риски проектов развития и бизнес-проектов;
  • качество расчета дополнительных источников финансирования при планировании улучшается.

  Для России как развивающейся страны в области культуры менеджмента присущи свои особенности бизнес-планирования. Семь десятков лет плановой экономики наложили серьезный отпечаток на различные аспекты деловой мысли в нашей стране. Многие бизнесмены считают, что они и так чувствуют бизнес, а бизнес-план «мы всегда можем подделать под запросы банка (министерства экономики, инвесторов)». Причина этого кроется в двойных стандартах общества и тотальной непрозрачности бизнеса. Такая ментальность уходит в прошлое, но еще далеко не изжита.

  Другие особенности бизнес-планирования состоят в том, что на Западе, по моему мнению, ответственность перед контрагентами по обязательствам выше. Поэтому и забота об отсутствии кассовых разрывов, сбалансированности балансового листа, ОДДС и ОПиУ там серьезнее, причем дисконтированию денежных потоков при планировании придается большее значение. БПЛ как инструмент планирования развивался и оттачивался десятилетия, а технологии работы с информацией существенно выше российских возможностей. В этой связи стоит подчеркнуть современные проблемы бизнес-планирования:

  • низкая культура формулирования целей и задач;
  • приоритет краткосрочного планирования перед долгосрочным и БПЛ;
  • неумение работать с внешней информацией при планировании;
  • профессиональная трансформация экономистов-плановиков, не позволяющая им осуществлять БПЛ по-новому;
  • низкий уровень мотивации менеджмента на БПЛ.

  Мы завершаем обзорное рассмотрение темы бизнес-планирования как значительного явления деловой жизни. Инструменты БПЛ, появившись в обществе и хозяйственной сфере нашей страны сравнительно недавно, прочно заняли место в компонентах управления мегапроектами с участием различных форм собственности и в моделировании будущего успеха малого бизнеса. Хотя БПЛ в основном относится к компетенции экономических служб компаний, эта область деятельности близка проект-менеджерам. PM являются активными пользователями результатов бизнес-планирования, а в некоторых случаях выполняют разработку бизнес-планов самостоятельно.

  2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.

  1) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов;

  2) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.

  1) введения плановых резервов по основным показателям;

  2) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных;

  3) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды;

  4) использования альтернативных планов.

  1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

  2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономического развития;

  3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.

  2) по мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.

  2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.

  2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.

  1) детализацией планов «сверху-вниз»;

  2) укрупнением планов «снизу-вверх»;

  3) частичным делегированием полномочий.

  2) планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.

  2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.

  2) обеспечение экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров.

  1) увеличением числа учитываемых факторов;

  2) повышением точности (обоснованности) прогнозов.

  Источник: составлено по (7, с. 10-11)

  Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

  Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др. (7, с. 8-12)

  Таким образом, бизнес-план – это документ, раскрывающий все необходимые аспекты предпринимательской деятельности, анализирующий основные проблемы, а также определяющий главные способы решения этих проблем.

  В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана и в частности инвестиционного становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

  1. В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы.

  2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.

  3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

  Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.

  Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочерёдной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров.

  Реализация миссии компании требует полномасштабного планирования с разной степенью конкретизации в кратко- и долгосрочной перспективе. Выбор стратегии поведения на рынке отражает специфику возможностей и целей субъекта хозяйствования. Хотя каждый бизнес-план индивидуален, ключевые принципы бизнес-планирования остаются неизменными. Варианты, представленные в , вы можете просмотреть, а при желании приобрести.

  Понятие и функции принципов бизнес-планирования

  Под этой категорией подразумевают руководящие идеи – главные правила хозяйственного планирования. Они находятся в неразрывной взаимосвязи и ориентируют предпринимателя на достижение максимального уровня эффективности и прибыльности.

  Принципы эти одинаково актуальны на всех уровнях и этапах плановой деятельности, например:

  • выбор стратегии и создание образа будущего компании;
  • текущее отраслевое проектирование;
  • оперативное календарное и даже посуточное/почасовое планирование.

  Общие принципы

  К основополагающим системообразующим принципам бизнес-планирования относятся:

  • обязательность;
  • беспрерывность;
  • гибкость;
  • холизм;
  • сочетание центризма и децентрализации.

  Что подразумевают обязательность и неуклонность? Планирование и выполнение заранее поставленных задач рационально в любой сфере.

  Приступая к коммерческой деятельности, необходимо иметь бизнес-план и следовать ему.

  Достижение промежуточных целей будет свидетельством верно выбранной стратегии, неудача же говорит о необходимости корректировки используемой тактики и ожиданий.

  Источник http://duyc.ru/kak-organizovat-planirovanie-deyatelnosti-predpriyatiya-sushchnost.html

  Источник http://cribs.me/ekonomika-predpriyatiya/rol-i-mesto-planirovaniya-v-upravlenii-predpriyatiem

  Источник http://sa-gri.ru/cases/menedzhment-i-marketing-principy-planirovaniya-biznesa-celi-zadachi.html

  Источник