Использование сбалансированной системы показателей Нортона — Каплана при оценке финансового здоровья корпорации

Калашникова, Е. Ю. Использование сбалансированной системы показателей Нортона — Каплана при оценке финансового здоровья корпорации / Е. Ю. Калашникова, Ю. А. Кармазина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 4 (63). — С. 524-526. — URL: https://moluch.ru/archive/63/10063/ (дата обращения: 06.03.2022).

Финансовая успешность (или «финансовое здоровье») — это способность корпорации управлять денежными средствами. Необходимо принять во внимание не только оперативное, но и стратегическое управление капиталом (выбор оптимального соотношения собственного и заемного капиталов, определение дивидендной политики, чтобы удовлетворить интересы разных групп собственников и при этом не потерять возможности роста, и т. д.). К финансовой успешности корпорации проявляют интерес различные группы: менеджеры компании (прежде всего генеральный и финансовый директора), работа которых оценивается с учетом достижения или недостижения основных финансовых показателей, собственники, а также кредиторы и инвесторы. Каждая из данных групп проводит собственный финансовый анализ (с учетом располагаемой информации и целей взаимодействия с корпорацией).

В общем случае финансовый анализ должен:

1) дать представление о том, каково текущее финансовое здоровье компании: устраивают ли собственников и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров) рост капитала и бизнеса, рост прибыли, генерируемый денежный поток;

2) помочь выявить проблемные зоны в работе компании («слабые звенья» в процессах генерирования денежных потоков, привлечения денег, их распределения, инвестирования) и те финансовые рассогласования, которые мешают достижению целей владельцев капитала и других заинтересованных лиц;

3) показать, как будет выглядеть компания (финансовые метрики: прибыль, денежный поток, рыночная стоимость) и какими будут выгоды стейкхолдеров в случае реализации тех или иных управленческих решений.

Ответ на вопрос о финансовом здоровье компании формирует три проекции:

1) проекция ликвидности («жизнеспособности»), которая связанна с созданием компанией денежных потоков и возможностью расчетов по обязательствам, в том числе по требованиям собственников;

2) проекция текущей экономической эффективности деятельности («проекция прибыли»);

3) проекция сбалансированности роста бизнеса.

Проекция ликвидности отображает достаточность поступлений денежных средств и формирования денежных потоков для удовлетворения потребностей стейкхолдеров. Аналитик должен получить ответ на вопрос о том, способна ли компания генерировать денежные средства, а также расплачиваться вовремя по различным операционным и финансовым обязательствам.

Проекция текущей эффективности позволяет соотнести текущие затраты ресурсов, выраженные в денежной форме, и текущие выгоды. Насколько эффективно используются ресурсы — вот главный вопрос, однако следует различать:

1. Эффективность в смысле результативности — способность получить намеченный результат в желаемом объеме и качестве; такая трактовка эффективности фокусируется на достижении цели, а не на ресурсах, затраченных на получение желаемого результата;

2. Эффективность в смысле действенности — способность получать эффект (результат) от неких действий, который не всегда может быть измерен при помощи количественных показателей;

3. Эффективность в смысле продуктивности, производительности, экономичности — отдача (эффект) на единицу затрат (примеры — производительность труда, фондоотдача, отдача на капитал); рассматриваемый результат по операционной деятельности компании трактуется как операционная эффективность. [1]

Проекция сбалансированного роста диагностирует целесообразность роста бизнеса (выручки) и сбалансированность основных финансовых пропорций (рост активов, прибыли, денежных средств). Главный вопрос — целесообразен ли рост, не создает ли рост бизнеса (выручки) диспропорций (не порождает ли он дефицит или избыток денежных средств, падение эффективности и т. п.).

«Все чаще компании — среди них банки, сырьевые группы, ритейлеры — вместо громоздкого «прочное финансово-экономическое положение» говорят «здоровье». Эта метафора вполне уместна. Как многие люди кажутся внешне вполне крепкими, даже если их физические силы на исходе и вряд ли их хватит на долгие годы активной жизни, так и краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов» [2]. Финансовая устойчивость корпорации — это, несомненно, обязательное условие успешного функционирования и сохранения конкурентной позиции на рынке, обязательное, однако не достаточное.

Значимость наблюдения и совершенствования маркетинговой успешности, взаимовыгодных отношений с персоналом нашла свое доказательство во множестве разнообразных концепций сбалансированного роста и анализа деятельности на уровне корпорации. Достаточной популярностью среди таковых обладает сбалансированная система показателей Нортона — Каплана (ССП). Главный посыл ее — ориентируясь только на финансовые показатели деятельности корпорации (динамику величины прибыли, капитала, активов), невозможно с достоверностью оценить устойчивость положения корпорации на рынке, а тем более спрогнозировать ее будущее.

Анализ многолетней деятельности североамериканских и европейских компаний показывает, что традиционные финансовые индикаторы (выстроенные на базе стандартов бухгалтерского учета) часто отстают с диагностированием проблем. Аналитики чаще замечают «звоночки неблагополучия» не по финансовым показателям, а по падению качества и репутации компании на рынке, уходу компетентного персонала, разногласиям внутри руководства и собственников. [1]

В основу концепции сбалансированных показателей Нортона — Каплана заложена идея о том, что оценивая успешность деятельности той или иной корпорации необходимо учитывать влияние и удовлетворенность стейкхолдеров (персонала, контрагентов и т. п.). Система утверждает, что адекватная оценка происходящего в корпорации события должна строиться на основе анализа финансовых показателей и дополняться учетом правильно подобранных нефинансовых индикаторов. Разумеется, каждая отрасль и компания, с учетом выбранной стратегии и бизнес-модели, будет иметь свои нефинансовые показатели.

Достаточно распространенной ошибкой, которая наблюдалась на мировом рынке и сохраняется во множестве российских организаций — расчет финансовых и нефинансовых показателей, которые никак не связаны друг с другом. В идеале каждой корпорации необходимо выстроить систему взаимосвязанных показателей небольшого числа, изменения которых свидетельствовали бы о финансовом здоровье, а также о результативности и эффективности деятельности корпорации.

Первоначально Д. Нортон и Р. Каплан позиционировали ССП как учетно-аналитическую систему, а затем развили применение ее до инструмента перевода миссии и целей компании во взаимосвязанную систему целей и задач. Система построения целей базируется на четырех основных элементах («проекциях»): финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал. Система получила название сбалансированной, так как главной идеей стало сочетание, комплексный подход к учету материальных и нематериальных факторов успеха. Таким образом, современное представление системы в первую очередь оперирует к выстраиванию дерева целей и показателей, характеризующих их достижение, а значит, трактуется как новый инструмент планирования деятельности компании (табл. 1). [1]

Базовый набор проекций (перспектив) в системе Нортона — Каплана

Проекции (перспективы)

Объекты анализа (вопросы, на которые отвечают показатели проекции)

Стейкхолдеры

Финансовые результаты деятельности (отдача по капиталу, маржа прибыли и т. п.). (Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?)

Инвесторы (владельцы финансового капитала)

Показатели, диагностирующие привлекательность для контрагентов (наличие торговых марок, брендов, лояльность клиентов). (Насколько лояльны контрагенты к компании?)

Контрагенты (клиенты-покупатели продукции (услуг), поставщики)

Показатели качества менеджмента. (Какие бизнес-процессы усиливают позицию компании на рынке?)

Рост (развитие), персонал

Показатели лояльности и креативности персонала

В системе СПП финансовые показатели и цели (отдача на капитал, рост выручки) стоят во главе дерева целей компании, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации. Базовый набор перспектив адаптируется к специфике конкретной отрасли или компании. [1]

Сбалансированная система показателей Нортона — Каплана широко используется на практике при оценке финансового здоровья корпораций. Массовое внедрение ССП связано с тем, что данная система позволяет упорядочить операционные процессы, определить взаимосвязи между различными уровнями управлениями и качественными показателями, которые характеризуют достижение всевозможных целей, позволяет реализовать контроль, а также корректировку оперативных задач, согласованных с общей стратегией.

На сегодняшний день на рынке присутствует большой спектр моделей, автоматизирующих ССП, например SAP SEM, Microsoft Business Solutions-Axapta, QPR, Dialog Softwar. При этом следует иметь в виду, что сама стратегия в рамках ССП не выстраивается, это отдельная самостоятельная задача. Более того, изменение стратегии должно повлечь и изменение ССП. [1]

1. Корпоративные финансы: учебник для бакалавров / Т. В. Теплова. — М.: Юрайт, 2013. — 655 с.

2. Доббс Р., Лесли К., Менцонца Л. // Вестник McKinsey. 2005. № 3. С. 28

Похожие статьи

Система сбалансированных показателей | Статья в журнале.

Система сбалансированных показателей является современным инструментом управления, который позволяет провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами.

Методика внедрения системы сбалансированных показателей.

Система Сбалансированных Показателей, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США) — это концепция управления компанией.

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями.

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей. Авторы: Тасмуханова Альфия Ерсаиновна, Кулембетова Альбина Раилевна. Рубрика: Экономика и управление.

Интеграция системы финансового планирования.

Ключевые слова: финансовое планирование, стратегическое планирование, система сбалансированных показателей, коэффициент рентабельности собственного капитала.

Построение стратегической карты системы сбалансированных.

Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; пер. с нем. М. В. Лапшинова.

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей.

Повышение эффективности работы производственного.

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами в том числе с технологическими процессами.

Система сбалансированных показателей как инструмент.

Особое внимание в процессе совершенствования управления строительными предприятиями и внедрения сбалансированной системы показателей представляется целесообразным уделить их взаимоотношениям с сервисными, в частности, с транспортными компаниями.

Применение системы сбалансированных показателей.

В данной статье рассмотрены система сбалансированных показателей, основные принципы построения данной системы, а также проблематика внедрения системы в отечественных организациях в связи со специфическими условиями деятельности российских компаний и.

Особенности построения стратегической карты как системы.

Цели и показатели данной системы формируются исходя из целей компании в четырем составляющим, как правило, в проекциях стратегий «роста» и «эффективности»

Сбалансированная система показателей

на страницу обсуждения участника, создавшего статью
Автору статьи: Авторские права, Получение разрешений, Что делать?

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. — Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и её корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Содержание

История

на страницу обсуждения участника, создавшего статью
Автору статьи: Авторские права, Получение разрешений, Что делать?

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента
• способность предприятия к удержанию клиента
• способность приобретения нового клиента
• доходность клиента
• объем рынка
• рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс
• разработка продукта
• подготовка производства
• снабжение основными ресурсами
• изготовление
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

• Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
• Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
• Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
• Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

Система сбалансированных показателей предприятия

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей.

Структура и цели системы

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (см. схему). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей отделения
по производству программного обеспечения

Стратегическая цель Показатель Конкретное значение Финансы:
положение компании с позиции инвесторов Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли
Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных
Увеличение притока наличности Прибыль на используемый капитал

Дисконтированная норма поступления наличности

Прирост 15% в год

Доля продаж постоянным клиентам

Прирост 30% в год

90% менее 10 дней

Повышение удовлетворенности сотрудников

Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия
Индекс удовлетворенности сотрудников
Количество предложений по улучшению на одного сотрудника Ежегодное улучшение на 10%

Более 20 предложений на человека

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием2. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов3.

Внедрение системы

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Работа системы

В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу BSC Collaborative, Inc., задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей. Deutsche Bank уже включил показатели сбалансированной системы в хозяйственный отчет за 1998 г.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами- практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

ПЕТЕР ХОРВАТ доктор экономики, профессор, заведующий кафедрой общей теории экономики предприятия и контроллинга Штутгартского университета (Германия)

Источник http://moluch.ru/archive/63/10063/

Источник http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/246010

Источник http://hr-portal.ru/article/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-predpriyatiya

Источник