Жизненный цикл бизнес проекта: этапы и стадии развития проекта

Такая научная дисциплина, как управление проектами (project management), сложилась относительно недавно. Эта дисциплина представляет собой раздел теории управления социально-экономическими системами, который направлен на изучение форм, средств и методов рационального управления изменениями.

Проект – изменение системы (целенаправленное и ограниченное во времени), которое имеет определенные требования к качеству результата, помимо этого присутствует специфичность организации и ограничения в ресурсах.

Основные признаки проекта

ограниченность во времени;
замкнутость;
наличие целей;
специфичность организации;
наличие изменений.

Жизненный цикл проекта – общность ступеней развития проекта. Каждый проект проходит через все ступени своего развития, то есть любой проект, независимо от своих свойств и характеристик, имеет свой жизненный цикл.

Обычно жизненный цикл проекта разделяют на фазы, фазы в свою очередь делят на стадии, ну а стадии – на этапы. Нужно помнить о том, что в зависимости от системы организации работ и сферы деятельности стадии жизненного цикла проекта могут быть различны.

Стадии развития проекта

начальная стадия;
стадия реализации проекта;
стадия завершения проекта.

Следует отметить, что понятие жизненного цикла проекта очень важно для менеджера проекта. Потому что деятельность менеджера, задачи, методики, средства напрямую зависят от того, на какой стадии жизненного цикла находится проект.

Участники проекта – неотъемлемая часть проекта, без которой его реализация невозможна. Перечень участников проекта не всегда одинаков, это связано с тем, что проекты сами по себе различны, имеют индивидуальные особенности.

Возможный перечень участников проекта

руководитель проекта;
инвестор;
поставщик;
проектировщик;
консультант;
подрядчик;
заказчик;
группа проекта;
лицензиар.

Для большей определенности в целях и задачах, принято делить проект на четыре основных этапа:

Первый этап – это формулирование проекта, по сути это и есть выбор проекта.

Второй этап – планирование проекта. На этом этапе составляется неофициальный примерный план, в который так или иначе, позже будут внесены изменения.

Третий этап – это осуществление проекта. После принятия формального плана проекта менеджер прилагает все усилия, постоянно контролирую ход работ в проекте.

Четвертый этап – завершение. Характерен тем, что уже достигнуты поставленные цели, и менеджер выполняет ряд мероприятий, завершающих проект.

Управление проектом – координация всех типов имеющихся ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения методик управления проектом, которая ведет к запланированному результату.

За последние годы был разработан ряд методик управления проектами, что в огромной степени помогает руководителям проекта рационально организовать свою работу.

Эффективным инструментом для организации управления проектами также может стать программный продукт для проектной деятельности. Например, CRM-система «Простой бизнес» поможет разделить проекты на задачи, назначить ответственных и проконтролировать ход выполнения каждого этапа. Попробуйте бесплатную версию программы.

Я пишу забавные письма 2 раза в месяц 😉 Ирина Лой
Посмотрите примеры

Быстрая регистрация в бесплатной CRM

Возможности

Помощь

Версии программы

Сотрудничество

Свяжитесь с нами

г. Москва, ул. Большая Серпуховская, д. 44,
пом. I, ком. 20

Мы в соцсетях

Скачать CRM

Подписка на рассылку

Я пишу забавные письма 2 раза в месяц 😉 Ирина Лой
Посмотрите примеры

Задать вопрос

Поля, отмеченные *, обязательны для заполнения.

АВТОРИЗАЦИЯ

Согласие на обработку данных

Типовое согласие на обработку персональных данных

Пользователь, регистрируясь, оставляя заявку на обратный звонок или заполняя любую другую форму на интернет-сайте http://www.prostoy.ru и его поддоменах (продающих страницах, лендингах и т.д.), обязуется принять настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие). Принятием (акцептом) оферты Согласия является регистрация на интернет-сайте, заполнение формы заявки на обратный звонок или любой другой формы. Пользователь дает свое согласие ООО «1Т», которому принадлежит сайт http://www.prostoy.ru и которое расположено по адресу 115093 г. Москва, ул. Большая Серпуховская д. 44, пом. I, ком. 20, на обработку своих персональных данных со следующими условиями:

Данное Согласие дается на обработку персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
Согласие дается на обработку следующих персональных данных: фамилия, имя, отчество; номера контактных телефонов; адреса электронной почты.
Следующие персональные данные являются общедоступными: фамилия, имя, отчество; номера контактных телефонов; адреса электронной почты.
Цель обработки персональных данных: соблюдение требований Конституции Российской Федерации, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, внутренних актов ООО «1Т».
Основанием для обработки персональных данных являются: Ст. 24 Конституции Российской Федерации; ст.6 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных»; Устав ООО «1Т».
В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор и систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), удаление.
Передача персональных данных третьим лицам осуществляется на основании законодательства Российской Федерации, договора с участием субъекта персональных данных или с согласия субъекта персональных данных.
Персональные данные обрабатываются до прекращения договорных отношений. Также обработка персональных данных может быть прекращена по запросу субъекта персональных данных. Хранение персональных данных, зафиксированных на бумажных носителях, осуществляется согласно Федеральному закону №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и иным нормативно правовым актам в области архивного дела и архивного хранения.
Согласие дается, в том числе, на возможную трансграничную передачу персональных данных и информационные (рекламные) оповещения.
Согласие может быть отозвано субъектом персональных данных или его представителем путем направления письменного заявления ООО «1Т» или его представителю по адресу, указанному в начале данного Согласия.
В случае отзыва субъектом персональных данных или его представителем согласия на обработку персональных данных ООО «1Т» вправе продолжить обработку персональных данных без согласия субъекта персональных данных при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 26.06.2006 г.
Настоящее согласие действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п.8 данного Согласия.

Сайт использует cookie с целью улучшения работы. Продолжая работу с сайтом, вы соглашаетесь с условиями Политики.

Используя этот сайт, вы соглашаетесь на обработку персональных данных на условиях Политики.

Еще 4 человека за последний час решили попробовать CRM «Простой бизнес»

Жизненный цикл инвестиционного проекта (на примере магазина «Дикси»)

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что исследование жизненного цикла проекта в условиях кризиса российской экономики имеет важное значение для экономического развития страны за счет увеличения инвестиций в разработку новых проектов и организации нового бизнеса.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Все большее число руководителей приходят к пониманию необходимости проектного управления и осознают все перспективы применения данной технологии.

При грамотном управлении имеющимися ресурсами, можно улучшить конкурентное положение, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, вне зависимости от масштабов предприятия, что безусловно отражается на положение России в мире.

Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост.

В силу новизны, однако, проектный менеджмент как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий либо путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование и руководство.

Теоретической базой исследования выступили научные работы отечественных (Борониной Л. Н., Балашова А.И., Володина В. В., Мазур И. И. Шапиро В.Д. и др.) и зарубежных авторов (Бэгьюли Ф., Купер Р. И др.) в сфере управления проектами.

Актуальность темы исследования усиливается за счет того, что рассчитывая на получение инвестиций, нужно уметь разработать и обосновать инвестиционный проект, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие.

Анализируя эффективность инвестиционных проектов, необходимо учесть все факторы, определяющие риски: финансово-экономические, социальные, технические и экологические.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.) необходимо определить, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах проектного предприятия.

Получение такой информации с помощью вопросов и тестовых таблиц, обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования.

Теоретические и практические вопросы осуществления инвестиций хозяйствующими субъектами с разной степенью полноты рассматривались в трудах И.А. Бланка, В.В. Бочарова, Л.Л. Игониной, Н. В. Киселевой, В.Е. Леонтьева, Г.П. Подшиваленко, И.В. Сергеева и многих других.

При этом проблемам оценки эффективности инвестиционных проектов посвящены работы Ю.В. Богатина, И.М. Волкова, Б.А. Колтынюка, В.В. Коссова, И.В. Липсица, В.В. Царева.

Эволюция инвестиционной деятельности в России изучалась такими авторами, как М.Ф. Дьяченко, А.В. Толкушин, Е.Н. Прокофьева и др.

Вопросы разработки и применения методов оценки эффективности инвестиционных проектов отражены в публикациях зарубежных экономистов: Г. Александер, В. Бернс, Х. Боуэн, Д. Бейли, А. Дамодаран, Э. Йескомб, Р. Хиггинс, У. Шарп.

Информационная база исследования – стандарты разработки проектов, статистические источники, внутренние документы и отчетность ОАО «Дикси Юг».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения полученных результатов в исследовании для различных проектов.

Цель выпускной квалификационной работы – провести оценку жизненного цикла проекта нового магазина на примере ОАО «Дикси Юг» и обосновать его экономическую эффективность.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления проектом по жизненному циклу.
Разработать концептуальный план проекта.
Провести анализ управления проектом на прединвестиционной и на инвестиционной фазе.
Оценить экономическую эффективность проекта.

Объектом выпускной квалификационной работы выступил инвестиционный проект ОАО «Дикси Юг».

Предметом – оценка жизненного цикла проекта и анализ его экономической эффективности.

Методы исследования – анализ, синтез, метод математического моделирования, статистические методы обработки данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Прежде чем рассматривать жизненный цикл проекта, необходимо дать определение проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие[1]:

— направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

— скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

— ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект – это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги»[2].

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений мира в качестве некого вида таких явлений.

Обычно к таким признакам относят:

ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,
уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта.

В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:

наличие цели,
ограниченность в ресурсах,
комплексность, сложность проекта,
специфическая организация проекта.

В современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта — набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте[3].

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации[4].

Жизненный цикл проекта — это совокупность всех этапов проектной деятельности.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.[5]

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что жизненный цикл делится на фазы, а фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. и в соответствии с ними происходит управление инвестиционным проектом.

1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла[6].

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта[7]. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В качестве примера можно привести две авторские версии:

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла[8]:

— планирования и разработки проекта;

Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру[9]:

— разработка концепции проекта;

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 1, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Характеристики фаз жизненного цикла проекта[10]

Разработка концепции проекта

Планирование и организация выполнения

Исполнитель-ная, координацион-ная, контрольная

Инициирова-ние, определение, создание проектной команды

Определение структуры проекта, планирование выполнения проекта, планирование ресурсов проекта, организация выполнения

Реализация проект, координация, контроль

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия — ворота (Stage-Gate® model of new product development process[11]), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 1.

Рисунок 1. Фазы жизненного проекта и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы[12].

Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.
Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
Формирование проектной команды — выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта.

Формы и содержание инвестиционных проектов могут быть самыми разнообразными — от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Во всех случаях, однако, присутствует временной лаг (задержка) между моментом начала инвестирования и моментом, когда проект начинает приносить прибыль.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. В этой связи целесообразно представить весь цикл развития проекта в виде графика (рис. 2)[13]. Представленный график носит достаточно условный характер, однако на нем можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Рисунок 2. График развития инвестиционного проекта

(1 — прединвестиционная фаза; 2 — инвестиционная фаза; 3 — эксплуатационная фаза)

Первая фаза, непосредственно предшествующая основному объему инвестиций, во многих случаях не может быть определена достаточно точно. На этом этапе проект разрабатывается, готовится его технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Также здесь может осуществляться юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия акций и других ценных бумаг.

Как правило, в конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта. Все вышеперечисленные действия, разумеется, требуют не только времени, но и затрат. В случае положительного результата и перехода непосредственно к осуществлению проекта понесенные издержки капитализируются и входят в состав так называемых «предпроизводственных издержек» с последующим отнесением на себестоимость продукции через механизм амортизационных отчислений[14].

Следующий отрезок времени отводится под стадию инвестирования или фазу осуществления. Принципиальное отличие этой фазы развития проекта от предыдущей и последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования или строительство), а, с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств[15].

На данной стадии формируются постоянные активы предприятия. Некоторые виды сопутствующих затрат (например, расходы на обучение персонала, на проведение рекламных мероприятий, на пуско-наладку и другие) частично могут быть отнесены на себестоимость продукции (как издержки будущих периодов), а частично — капитализированы (как предпроизводственные издержки).

С момента ввода в действие основного оборудования (в случае промышленных инвестиций) или по приобретении недвижимости или иного вида активов начинается третья стадия развития инвестиционного проекта — эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими затратами[16].

Значительное влияние на общую характеристику проекта будет оказывать продолжительность эксплуатационной фазы. Очевидно, что, чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем большей будет совокупная величина дохода.

Важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (так называемый «инвестиционный предел»). Например, при установке нового оборудования им будет являться срок полного морального или физического износа.

Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать[17].

Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствует сложившемся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.

1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рис. 3).

Рисунок 3. Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов[18]. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант[19]. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (табл. 2)[20].

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект[21]:

— определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Тактические реализации проекта

Планы завершения проекта

Цели и задачи проекта;

Определение целевых этапов и основных вех, характеризующихся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпускаемой продукции;

Уточнение сроков выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах;

Подготовка кадров для эксплуатации;

Альтернативные варианты действий по достижению заданных целей с оценкой положительных и отрицательных аспектов;

Определение этапов проекта, характеризующихся сроками завершения комплексов работ или поставки продукции;

Установление границ ответственности между участниками работ;

Установление основных направлений реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития

Разработка оперативных планов, детализирующих задания участникам на коротких промежутках времени;

Предварительные оценки стоимости, продолжительности и потребности ресурсов.

Определение потребности в материальных, технических, финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Определение мероприятий по контролю за выполнением планов.

Согласование процесса сдачи проекта или его этапов заказчикам.

— устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

— назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рис. 4)[22].

Рисунок 4. Схема разработки стратегического плана

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются[23]:

— целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

— этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

— порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

— потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша»[24].

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

— текущие планы – устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

— оперативные планы – детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта[25]:

— сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

— детальный (частный) по организациям-участникам;

— детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп[26]:

— показатели объемов продукции и конкретных работ;

— показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д.

В процессе составления расписания, работы увязываются между собой во времени, и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов[27].

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений[28]. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для управления проектом наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата[29].

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов[30].

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция управления проектом тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.

Выводы по 1 главе

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта. Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов. Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планов отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов.

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере компании ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Группа компаний «Дикси» — один из лидеров российского рынка продуктовой розницы. Компания является третьим по величине продовольственным ритейлером в России по количеству торговых точек: она управляет 2 195 продовольственными магазинами в 662 населенных пунктах страны.

ГК «Дикси» предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных и доступных по цене товаров, около 90% из которых производится местными производителями. ГК «Дикси» включает три дивизиона – «Дикси» (универсамы формата магазин «у дома»), «Виктория» (супермаркеты) и «Мегамарт» (компактные гипермаркеты и супермаркеты).

ГК «Дикси» была создана в 1992 году как частная дистрибьюторская компания. В середине — конце 90-х были открыты первые розничные магазины – «Мегамарт» в Екатеринбурге в 1996 году и «Дикси» в Москве в 1999-м.

Со временем именно розничные продовольственные магазины стали основным видом бизнеса ГК «Дикси», и Компания по праву считается одним из лидеров процесса формирования современной продуктовой розницы в России.

С 2007 года ГК «Дикси» стала публичной компанией, разместив акции на ММВБ и РТС. С 2008 года крупнейшим акционером ритейлера стала Группа Компаний «Меркурий». На сегодняшний день ГК «Меркурий» принадлежит 54,4% капитала ГК «Дикси», 45,6% находится в свободном обращении. В течение последних 5 лет Группа развивалась высокими темпами. В 2009 году была произведена централизация деятельности Компании, заметно повысившая ее операционную эффективность.

В 2014 году Группа компаний «Дикси» продолжила динамично развиваться. За отчетный год было открыто 396 новых магазинов — более чем по одному новому магазину в день.

Общая площадь магазинов ГК «Дикси» превысила полтора миллиона квадратных метров. Компания перешагнула за знаковую отметку в две тысячи магазинов: на конец года количество торговых точек ГК «Дикси» составило 2 195.

Магазины Компании представлены в наиболее экономически развитых федеральных округах страны – Центральном, Северо-Западном, Приволжском и Уральском – и входит в тройку крупнейших российских ритейлеров на третьем по величине рынке продовольственной розницы в Европе.

Только за последние 5 лет Группа «Дикси» увеличила количество магазинов более чем в три раза, открыв свыше полутора тысяч новых торговых точек. Выручка Компании за тот же период выросла более чем в три с половиной раза. На ближайшие три года перед командой ГК «Дикси» поставлена амбициозная задача: увеличить масштаб бизнеса вдвое, улучшая при этом уровень прибыльности.

Компания будет фокусироваться прежде всего на органическом росте, оставаясь при этом магазином «по соседству» для жителей микрорайонов. Компания планирует расширить свое географическое присутствие и выходить в новые для неё регионы. Особенное внимание будет уделяться оптимизации ассортимента и маркетингу, развитию категории собственных торговых марок и программ лояльности для постоянных покупателей.

Географическая экспансия и развитие продаж будут органически дополняться постоянным продуманным сокращением издержек, оптимизацией цепочки поставок, развитием собственного канала импорта овощей и фруктов.

2014 год был достаточно сложным с точки зрения макроэкономических показателей. Начавшееся ранее замедление экономики закономерно привело к снижению темпов роста заработных плат и доходов населения. Курс российского рубля снизился по отношению к доллару США на 42%, по отношению к евро – на 45%. С учетом высокой доли импорта как на рынке готовой продукции, так и в себестоимости российских производителей, это привело к заметному росту цен на продукты питания и товары повседневного спроса. Однако, несмотря на объективные макроэкономические трудности, ГК «Дикси» не просто росла и развивалась, но и достигла лучших в истории Компании показателей.

Компания снизила операционные расходы как процент от выручки, а также, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, своевременно провела рефинансирование долгового портфеля. В 2014 году консолидированная выручка достигла рекордных 229 млрд. рублей, увеличившись на 27%. Локомотивом роста выручки всей Группы стал дивизион «Дикси», рост продаж по которому составил 31%. Основной причиной роста выручки стало активное открытие новых торговых точек, а также впечатляющий прирост сопоставимых продаж.

Дивизион «Дикси» добился сильных показателей по сопоставимой выручке (LFL). Прирост среднедневного чека составил 11,2%. Количество чеков, что особенно важно, также выросло – на 2,1%.

В целом по группе сопоставимая выручка (LFL) увеличилась на 11,4% благодаря росту среднедневного чека на 9,5%, а также росту количества чеков на 1,7%.

Благодаря постоянному проведению промо-акций, работе по улучшению ассортимента, а также рекламной кампании сети «Дикси» и СТМ «Д», удалось переломить тенденцию по снижению трафика, что является особенно важным в условиях нарастающей конкуренции.

Несмотря на активные промо-акции и инвестиции в цены, которые Компания проводила с мая 2014 года, валовая маржа снизилась незначительно до 30,3%. Данное снижение произошло по причине возросших товарных потерь, как процент от выручки сети «Дикси», связанных с увеличением доли продукции категории «фреш» в дивизионе «Дикси».

Ключевым фактором для повышения операционной эффективности стала оптимизация численности персонала с одновременным повышением производительности труда, что позволило снизить расходы на персонал на 30 б.п. до 12,5% выручки. Важную роль в снижении операционных расходов сыграло улучшение бизнес-процессов. Работа по повышению операционной эффективности в Компании продолжается.

В 2014 году ГК «Дикси» начала разрабатывать и внедрять программу улучшения бизнес-процессов по основным направлениям – магазины, офисы и логистика.

ЗАО «Дикси Юг» входит в состав ГК «Дикси». В составе «Дикси Юг» находится 797 магазинов розничной торговли продуктами питания и непродовольственными товарами[31].

Магазины ЗАО «Дикси Юг», обеспечивают около 80% выручки Группы компаний «Дикси», со временем они превратились из «жестких дискаунтеров» в современные магазины «у дома», предоставляющие качество по разумной цене.

Отчетный год стал для ЗАО «Дикси Юг» рекордным по ряду показателей, прежде всего по темпам прироста. За 2014 год сеть приросла на 384 новых магазина, а торговая площадь увеличилась на 112 тысяч кв.м, или 23%. Существенно расширилось географическое присутствие: торговые точки открылись почти в 100 новых для «Дикси» населенных пунктах.

С открытием двух магазинов в «третьей столице» России – Нижнем Новгороде, ярко-оранжевые универсамы пришли в Приволжский федеральный округ — четвертый по счету для «Дикси». Еще один рекорд установлен по приросту сопоставимой выручки: были достигнуты лучшие показатели сопоставимых продаж за всю историю дивизиона.

Сильная собственная торговая марка «Д» является одним из мощных конкурентных преимуществ магазинов «Дикси».

В отличие от подхода, направленного на максимальное удешевление СТМ, менеджмент «Дикси» стремится создать под маркой «Д» продукты высокого качества, которые станут долгосрочным фаворитом покупателей.

Каждый поставщик, получивший право выпуска товаров под маркой «Д», проходит аудит производства, а продукция – ежедневную проверку качества. По результатам 2014 года продажи СТМ под маркой «Д» выросли вдвое. В 4-м квартале 2014 года, когда стало очевидным, что потребительская активность начинает падать, была запущена кросс-дивизиональная СТМ «Первым делом». Под маркой «Первым делом» выпускаются базовые продовольственные товары в основных категориях: хлеб, яйца, молоко, бутилированная вода, вареные колбасы. Новая торговая марка достаточно быстро завоевывает признание покупателей: всего лишь за несколько месяцев ее существования отмечен взрывной рост количества чеков, в которых присутствуют товары под брендом «Первым делом».

2.2. Концептуальный план проекта

Составим резюме проекта, в котором отразим цель проекта, описание продукта и участников проекта, предпосылки к реализации проекта, построим дерево целей проекта.

Целью проекта является создание нового магазина сетевой компании «Дикси».

Продукт проекта – готовый магазин в микрорайоне, позиционируемый как магазин у дома.

Участники проекта – работники ЗАО «Дикси Юг».

Предпосылки к реализации проекта: необходимость в расширении географии магазинов «Дикси», конкурентоспособные цены.

Дерево целей проекта представим на рисунке 5.

Сформируем команду проекта. В данной организации все новые магазины открываются по одному и тому же сценарию. Поэтому в команду проекта входят: менеджер проекта, разработчик плана проекта и специалист по финансированию.

Рисунок 5. Дерево целей

Рассмотрим функциональные обязанности каждого члена команды проекта. Менеджер проекта занимается контролем за проектом и сроками его выполнения, разработчик плана проекта рассчитывает и анализирует затраты на реализацию проекта, специалист по финансированию проекта проводит оценку эффективности проекта и выносит решение о перечислении инвестиций на данный проект.

Построим матрицу ответственности каждого из участников проекта (табл. 3). Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Источник http://www.prostoy.ru/11.html

Источник http://help-stud.ru/diplom_jiznenniy_cikl_proekta.php

Источник