Стратегическое и тактическое планирование

Актуальность курсовой работы. За последние несколько десятилетий в мире произошли такие изменения, которые оказали огромнейшее влияние на условия управления бизнесом. В существенной степени увеличился уровень конкуренции как внутри страны, так и на мировых рынках, появились новые факторы предпринимательского риска, возросла степень неопределенности внешних условий функционирования бизнеса, возросли требования к качеству управления, в большей степени, в сфере управления финансами.

Все это и обозначило значительную актуальность вопроса о планировании деятельности предприятия в целом и, в особенности в области финансовых отношений. Само же представление о планировании при этом качественно меняется. Планирование приобретает новейшие функции, новое содержание, изменилась его роль в системе управления бизнесом.

Целью курсовой работы является исследование особенностей финансового планирования на предприятии.

Для ее достижения необходимо решить задачи, такие как:

1. исследование особенностей определения финансового планирования, его целей и задач.

1. исследовать особенности стратегического планирования: сущность, этапы, требования;
2. изучить особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса;
3. провести мониторинг организационной среды ООО «Стройград»;
4. дать анализ и оценка этапов стратегического планирования ООО «Стройград»;
5. изучить достоинства и недостатки стратегического планирования ООО «Стройград»;
6. провести мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования ООО «Стройград»;
7. исследовать социально-экономическую эффективность ООО «Стройград».

Предметом исследования является стратегическое и тактческое планирование на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ООО «Стройград».

Научная разработанность темы. В процессе написания дипломной работы автором изучены труды российских и зарубежных исследователей таких как: Балабанов И.Т., Бобылева А.З., Вахрушина М.А., Вольтер О.Э., Понеделкова Е.Н., Крейнина М.Н., Павлова Л.Н. и др.

Методология финансового планирования построена на рассмотрении баланса, материалов, необходимых для составления финансового плана. Методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит и введения, трех глав, восьми параграфов и списка литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

В условиях рыночной экономики благополучие предприятия зависит от умения правильно оценивать текущее состояние и будущие перспективы деятельности предприятия, прогнозировать возможные риски и адаптироваться в конкурентной среде. В таких условиях резко возрастает значение стратегического планирования на предприятии.

Стратегическое планирование – это особая форма плановой деятельности, состоящая в разработке стратегических решений, которые предусматривают выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе и быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [1] .

Стратегическое планирование имеет ряд особенностей:

1) стратегический план разрабатывается на долгосрочную перспективу (5, 10, 15, 20 и более лет);

2) стратегическое планирование подразумевает достижение таких ключевых целей, от которых зависит выживание объекта планирования и социальноэкономический прогресс;

3) стратегические цели связаны с объемом и структурой ресурсов, которые требуются для их достижения (имеющиеся ресурсы и ресурсы, которые будут созданы в плановом периоде);

4) стратегическое планирование носит адаптивный характер, прогнозируя изменения среды объекта планирования и разрабатывая приспособления к ним;

5) при разработке стратегии учитывается влияние на объект планирования всех внешних факторов (позитивных и негативных), а также рассматриваются мероприятия, ослабляющие негативное влияние, либо использующие позитивное воздействие этих факторов;

В рамках деятельности предприятия стратегическое планирование выполняет значимые функции [2] :

‒ определяет направления деятельности организации, наиболее эффективные способы продвижения и сбыта продукции, позволяет планировать объемы продукции и устанавливать цены;

‒ обеспечивает координацию различных подразделений и функциональных направлений;

‒ позволяет организации оценить свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

‒ определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;

‒ создает основу для распределения ресурсов;

‒ демонстрирует необходимость оценивания предпринимаемых действий.

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательное выполнение трех основных этапов:

1) стратегический анализ;

3) стратегический выбор.

На первом этапе производят системный анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия для определения текущего положения и выявления дальнейших перспектив функционирования и развития.

Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана. Результатом данного этапа является представление о желаемом состоянии объекта, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени.

Стратегический выбор – ключевой этап стратегического планирования, который непосредственно связан с разработкой стратегии развития объекта планирования. Процесс стратегического выбора включает в себя следующие этапы:

1) формирование альтернативных вариантов стратегии;

2) оценка альтернативных вариантов стратегии;

3) выбор наиболее предпочтительного варианта.

Выбор стратегии зависит от позиции организации на рынке, ее финансовых возможностей, состояния экономики и т.д. Разнообразие различных вариантов стратегий сводится к трем основным видам:

1. Стратегия стабильности связана с невысокими рисками и применяется в развитых отраслях, при удовлетворении текущим состоянием предприятия. Данная стратегия подразумевает поддержку существующих направлений деятельности.

2. Стратегия развития предполагает расширение компании, значительное повышение показателей деятельности по отношению к предыдущему периоду. Обеспечивается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата смежных отраслей и рынков, а также слияния корпораций.

3. Стратегия сокращения применяется в условиях высоких рисков и стагнации в целях достижения стабильности организации или же ухода с рынка. В рамках представленной стратегии сокращение бизнеса возможно посредством следующих вариантов: сокращение расходов, отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация деятельности, ликвидация бизнеса.

Следует отметить, что любая организации может выбрать как одну, так и сочетание несколько стратегий одновременно, что характерно для крупных, диверсифицированных компаний.

На сегодняшний день стратегическое планирование является незаменимым фактором обеспечения успешной деятельности любого предприятия. Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать эффективные производственные программы, скоординировать усилия всех сотрудников и подразделений на достижение общих целей, а также разработать эффективные мероприятия развития компании на долгосрочную перспективу.

Концепция составления стратегических планов возникла еще в 1960х и десятилетием позже получила широкое распространение и применение в управлении организациями. К началу 2000х годов стратегическое планирование стало одним из наиболее популярных и часто применяемых методов управления на предприятии. Данный метод управления стал применяться не только в коммерческих компаниях, но и в государственных и муниципальных организациях.

На сегодняшний день стратегическое планирование представляет собой сложный процесс, который охватывает все уровни управления компании; все бизнеспроцессы, осуществляющиеся в ней; все подразделения, планы и проекты. Сложность задач по осуществлению данного процесса, оценка результатов работы организации, формулировка целей и задач, создание плана их осуществления, его адаптация к постоянно меняющимся внешним условиям все это определяет требования к стратегическому планированию.

Концепция стратегического планирования не является застывшей теоретической конструкцией. К настоящему времени сформировались объективные предпосылки для переосмысления концепции стратегического планирования. Рассмотрим основные аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования.

1. Планирование и реализация возможностей. Стратегическое планирование предназначено для того, чтобы обнаружить и оценить возможности развития бизнеса, определить стратегические цели и разработать мероприятия по их осуществлению. В конечном итоге все это представляет собой определение методов вложения ресурсов в развитие объекта, в отношении которого осуществляется планирование. Основная концепция стратегического планирования заключается в том, чтобы обнаружить, проработать и оценить все имеющиеся возможности развития фирмы и спланировать их реализацию.

2. Стратегическое мышление и творческий подход необходимы для того чтобы найти подходящие возможности развития. Осуществить творческий подход в крупной компании нелегко, так как может иметь место неприятие и даже отрицание со стороны высших руководителей.

Стратегическим мышлением, как правило, занимаются предметные специалисты, вырабатывающие новые идеи, занимающиеся оценкой текущего состояния и инновациями. Необходимо организовать работу таких групп в рамках процесса стратегического планирования, т.е. вовлечь их в разработку и реализацию стратегии развития.

3. Стратегическая логика это уникальный подход к пониманию, осмыслению и осуществлению стратегии развития, исходящий из учета обстоятельств: внешнее окружение является сложным, динамичным и непостоянным; будущее представляется расплывчатым и неопределенным; компания должна быть инновационной и гибкой; внимание должно быть сосредоточено на товарах, клиентах, каналах распределения и сбыта, партнерах и других участниках деятельности; рынки (отрасли) постоянно исчезают и появляются; все время меняются товары, услуги, процессы, формы сбыта.

Стратегическая логика состоит из таких компонентов, как: предпосылки формирования стратегии, основные возможности компании, стратегические инициативы, ожидания участников работы, начальные условия стратегии.

4. Создание синергетических эффектов. Создание стратегического плана должно предусматривать формирование и реализацию совокупности значимых для компании эффектов. Стратегический план должен быть эффективным не с точки зрения ключевых показателей или прироста рыночной стоимости, а с позиции качественных прорывов в операционной деятельности организации. Поэтому такие синергетические эффекты, как слияния или поглощения, технологическая или предметная специализация, диверсификация или концентрация, построение новой бизнесмодели, могут быть основой стратегического управления на протяжении ряда лет.

5. Портфель проектов обеспечивает осуществление всех стратегических целей, которые были заложены в стратегическом плане. Вкладывая средства в портфель проектов, владельцы компании получают дополнительные денежные средства, которыми могут распорядиться по собственному усмотрению, в том числе на новые инвестиции [3] .

6. Проектный подход к организации процесса стратегического планирования. Создание стратегического плана формально осуществляется в виде проекта. Разрабатываются устав и план проекта, формируются цели и задачи, временной планграфик. Проводится организация работ, подбираются специалисты, создается проектная команда. Окончательным продуктом такого проекта является плановоотчетная документация. Непосредственно после сдачи конечного продукта заказчику наступает процесс оперативного составления плана и формирования бюджета на год, первый в стратегическом планировании.

К преимуществам проектного подхода относятся: избежание рутинности и формальности процесса планирования; подбор команды управляющих и специалистов, которые совместно оценивают альтернативы развития, вырабатывают стратегические цели и мероприятия по их достижению; руководители разного уровня организационной иерархии оказываются вовлеченными в процесс планирования.

7. Строгая взаимосвязь с оперативным планированием. Процесс стратегического планирования может быть результативным только тогда, когда все оперативные планы, проекты и программы в основе имеют стратегию. То есть тогда, когда завершение цикла стратегического планирования характеризуется началом цикла оперативного планирования и когда выполнение оперативного плана оценивается с позиции стратегических целей и задач.

8. Стратегический контроль это контроль над преобразованием основных параметров, на основании которых создавались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, складывались цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и по какой причине изменились начальные предпосылки и основные параметры стратегии развития и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана. Стратегический контроль важен не только как оценка реализации стратегии. Мероприятия по стратегическому контролю могут помочь понять сущность бизнеса, его проблемы и трудности.

Совершенствование методов управления компаниями происходит на фоне регулярно усложняющейся экономической конъюнктуры. Непосредственно данный фактор вынуждает искать подходы к стратегическому управлению. Необходимо отметить, что усложнение экономической конъюнктуры в своей основе содержит структурные изменения в экономике и способах общественного производства, в контексте которых осуществляются переходы от одного технологического уклада к другому. Поэтому в современных условиях хозяйствования решающее значение приобретают новые способы управления, разрабатывающиеся с учетом всех достижений науки управления и точного представления сложившейся ситуации.

Элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование – это процесс определения целей организации, необходимых ресурсов для их достижения и политики, направленной на использование и приобретение этих ресурсов.

При стратегическом планировании в первую очередь необходимо определить предмет и объект планирования, иными словами что планировать, для чего требуется выявить проблемы социальноэкономического развития экономической системы, механизм решения этих проблем, выявления ресурсного потенциала и определения результатов воздействия планируемого экономического инструментария.

Задачей стратегического планирования является обеспечение стабильности и системности ее ключевых составляющих.

Основные компоненты, используемые в стратегическом планировании, следующие:

представление о компетенции, т.е. понимание сильных сторон организации и потенциальных возможностей;

определение ключевых моментов развития организации и сосредоточение вниманиях на них;

обеспечение конкурентного преимущества благодаря инновациям, снижению себестоимости и цены;

постоянный анализ внешних и внутренних факторов окружающей среды, возможностей и угроз для организации, сильных и слабых ее сторон;

понимание стратегических потребностей в трудовых, финансовых и материальных ресурсах; обеспечение их оптимального использования.

Проблемы применения инструментов стратегического планирования

Проблема эффективности стратегического планирования и его влияния на деятельность компании уже давно вызывают полемику в трудах зарубежных ученых. На самом деле, разработка и последующее внедрение стратегического планирования может вызвать ряд сложностей. Самыми распространенными проблемами являются:

1) Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию.

2) Небольшая или формальная заинтересованность высшего руководства.

3) Неверная организация процесса стратегического планирования.

4) Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля.

5) Административная зависимость отдела стратегического планирования.

6) Неправильная организация взаимодействия с внешними консультантами.

7) Отсутствие стратегического контроля.

Рассмотренные проблемы и трудности стратегического планирования тесно переплетаются со всеми проблемами управления компанией. Поэтому для эффективного стратегического планирования для начала необходимо решать относительно небольшие проблемы (управленческий учет, формирование управленческой отчетности и т.д.).

Совершенствование системы стратегического планирования

Основными организационнотехническими резервами роста эффективности процесса стратегического планирования являются:

1. Совершенствование оргструктуры стратегического управления.

2. Определение конкретных стратегий развития предприятия и включение их в систему стратегического планирования.

3. Организация эффективной работы маркетинга.

4. Внедрение системы автоматизированной поддержки и управления стратегическим развитием предприятия.

5. Построение эффективной модели стратегического планирования.

Основополагающим моментом при формировании эффективно функционирующей системы стратегического планирования предприятия должно являться создание службы стратегического планирования как элемента организационной структуры предприятия, направленной на практическую реализацию процесса стратегического планирования. Основной целью этой службы должно являться формирование, управление функционированием и совершенствованием системы стратегического планирования на предприятии.

Порядок работы службы в рамках технологии формирования системы стратегического планирования на предприятии может быть представлен тремя этапами:

1. Формирование службы стратегического планирования.

2. Разработка системы планов.

3. Реализация разработанных стратегий.

На первом этапе происходит разработка положений о службе, осуществляется определение ее места в организационной структуре предприятия и организуется ее кадровое обеспечение.

На втором этапе производится определение направлений через моделирование деловой среды на основе выбранной технологии стратегического планирования.

На третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий, включающая, с одной стороны, детализацию планов, а с другой – их интеграцию в части времени исполнения. Здесь же должен осуществляться их контроль и, в случае необходимости, корректировка.

До недавнего времени маркетингу отводилась роль вспомогательного звена стратегического управления. Главной задачей маркетинговой деятельности считался сбыт, а теоретические обоснования в полезности маркетинга как инструмента стратегического управления полностью игнорировались.

Связь маркетинга с процессом стратегического управления должна проявляться через взаимодействие с инновационной и инвестиционной деятельностью. Управление маркетинговой и инновационноинвестиционной деятельностью должно быть одной из важнейших функций стратегического управления, так как именно эти виды деятельности являются центром стратегических инициатив [4] .

На предприятиях, в целях более полной реализации системы планов предполагается, вопервых, обеспечить формирование планов стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на принципах коммерческого расчета, а, вовторых, обеспечить взаимодействие ведущих служб, занимающихся стратегическим планированием. Формирование планов стратегических хозяйственных единиц и обеспечение взаимодействия финансовой и маркетинговых служб позволяют сформировать систему планов предприятия, организованную в соответствии с алгоритмом стратегического планирования. Для предприятий система планов может быть представлена в следующем виде:

1. Стратегический план предприятия с горизонтом планирования не менее 3 лет.

2. Годовой план предприятия в квартальной разбивке, представляющий собой совокупность:

3. Ежемесячный план производства, продаж, внедрения новой техники и движения финансовых средств, представляющий собой скорректированный годовой план в соответствии с колебаниями внешней и внутренней среды предприятия.

4. Оперативные планы производства и отгрузки, составляемые на недельной и ежедневной основе.

5. Бизнеспланы создания СХЕ или их динамика.

Одним из важных условий, способствующих эффективному осуществлению процесса стратегического планирования, является оптимизация документооборота и информационных потоков, а также средств и методов их обработки внутри предприятий.

Заключительной фазой процесса формирования системы планов является контроль. Основной методикой контроля является анализ отклонения фактических показателей от плановых. Контроль должен выявить как проблемы системы стратегического планирования, ошибки в построении математической модели, так и тактические ошибки каждого отдельного подразделения.

1.2 Роль финансов в процессе стратегического планирования и принятия решений

Любой человек, корпорация или нация должны знать, кто они, где находятся, где хотят быть, и как туда добраться. Процесс стратегического планирования использует аналитические модели, которые обеспечивают реалистичную картину личности, корпорации или нации на ее «сознательно некомпетентном» уровне, создавая необходимую мотивацию для разработки стратегического плана. Процесс представляет собой несколько отдельных шагов, и выбранная стратегия должна быть достаточно надежна, чтобы фирма могла вести свою деятельность иначе, чем ее конкуренты, или выполнять аналогичные действия более эффективным способом.

Хороший стратегический план включает показатели, которые переводят видение и миссию компании в конкретные конечные точки. Это важно, потому что стратегическое планирование, в конечном счете, связано с распределением ресурсов и оно не будет иметь значения, если ресурсы будут неограниченны. Эта статья призвана объяснить, как финансы, финансовые цели и финансовые показатели могут играть более важную роль в процессе стратегического планирования и принятия решений, особенно на этапе внедрения и мониторинга.

Финансовые показатели уже давно являются стандартом для оценки работы фирмы. Сбалансированная система показателей (BSC) поддерживает роль финансов в создании и мониторинге конкретных и измеримых финансовых стратегических целей на скоординированной, комплексной основе, что позволяет фирме эффективно и продуктивно функционировать. Финансовые цели и показатели устанавливаются на основе сопоставления «лучших в отрасли» и включают:

1. Свободный денежный поток

Это показатель финансовой устойчивости фирмы и он показывает, насколько эффективно используются ее финансовые ресурсы для получения дополнительных денежных средств на будущие инвестиции. Он представляет собой чистые денежные средства, доступные после вычета инвестиций и увеличения оборотного капитала из операционного денежного потока фирмы. Компании должны использовать этот показатель, если они ожидают значительных капитальных затрат в ближайшем будущем или для завершения существующих проектов [5] .

2. Экономическая добавленная стоимость (EVA)

Рассматривается в качестве показателя оценки внутрифирменной эффективности и помогает руководству принимать эффективные и своевременные решения для расширения бизнеса, которые повышают экономическую ценность фирмы и осуществлять корректирующие действия в тех областях, которые негативно влияют ее ценность. Он определяется путем вычета стоимости операционного капитала из чистого дохода. Компании устанавливают цели экономической добавленной стоимости для эффективной оценки стоимости своих вложений и улучшения процесса распределения ресурсов.

3. Управление активами

Данный пункт требует эффективного управления текущими активами (денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами) и текущими обязательствами (кредиторской задолженностью, начислениями) и улучшенным управлением оборотным капиталом и циклом конвертации наличных средств. Компании должны использовать эту практику, когда их операционная производительность отстает от отраслевых показателей или компаний, ориентированных на результаты.

4. Решения о финансировании и структуре капитала

Здесь финансирование ограничивается оптимальной структурой капитала (отношение долга или кредитное плечо), которое является уровнем минимизирующим стоимость капитала компании. Эта оптимальная структура капитала определяет резервные заемные средства фирмы (краткосрочные и долгосрочные) и риск потенциального финансового кризиса. Компании используют эту структуру, когда их стоимость капитала выше, чем у прямых конкурентов, и нет новых инвестиций.

5. Коэффициенты рентабельности

Это показатели эффективности работы фирмы. Коэффициенты рентабельности также указывают на неэффективные области, требующие корректирующих действий со стороны руководства; они измеряют отношения прибыли к продажам, совокупным активам и чистой стоимости. Компании должны устанавливать целевые показатели рентабельности, когда им необходимо действовать более эффективно и добиваться улучшения в своей деятельности в части создания стоимости.

6. Индексы роста

Индексы роста оценивают рост продаж и доли на рынке и определяют приемлемый компромисс роста в отношении сокращения денежных потоков, маржинальной прибыли и прибыли от инвестиций. Рост обычно истощает денежные и резервирует заемные средства, а иногда агрессивное управление активами необходимо для обеспечения достаточных денежных средств и ограничения заимствований. Компании должны устанавливать цели индексов роста, когда темпы роста отстают от отраслевых норм или когда они имеют высокий операционный рычаг

7. Оценка и управление рисками

Фирма должна разрешать свои ключевые неопределенности путем выявления, измерения и контроля существующих рисков в области корпоративного управления и соблюдения нормативных требований, вероятности их возникновения и их экономического воздействия. Затем необходимо осуществить процесс, чтобы смягчить причины и последствия этих рисков. Компании должны делать эти оценки, когда они ожидают большей неопределенности в своем бизнесе или когда необходимо повысить их культуру риска.

8. Налоговая оптимизация

Многим функциональным областям и бизнесединицам необходимо управлять уровнем налоговой ответственности при ведении бизнеса и понимать, что снижение риска также снижает ожидаемые налоги. Кроме того, новые инициативы, приобретения и проекты по разработке продукта должны быть сопоставлены с их налоговыми последствиями и чистым взносом после уплаты налогов в стоимость фирмы. В целом производительность должна, по возможности, оцениваться по принципу «после уплаты налогов». Глобальные компании должны принять эту меру при работе в разных налоговых условиях, где они могут воспользоваться несоответствиями в налоговых правилах.

Внедрение сбалансированной системы показателей выявило, что финансовые показатели являются одним из ключевых условий успеха фирмы и помогло связать стратегические цели с производительностью и предоставить своевременную и полезную информацию для содействия принятию стратегических и оперативных решений по контролю. Это привело к тому, что роль финансов в процессе стратегического планирования стала более актуальной, чем когдалибо.

Эмпирические исследования показали, что подавляющее большинство корпоративных стратегий терпят неудачу в ходе их исполнения. Вышеуказанные финансовые показатели помогают фирмам внедрять и контролировать свои стратегии с конкретными, связанными с отраслью и измеримыми финансовыми целями, укрепляя возможности организации с трудно поддающимися им компетенциям. Они создают устойчивые конкурентные преимущества, которые максимизируют ценность фирмы, которая является главной целью всех заинтересованных сторон.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «СТРОЙГРАД»

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Стройград»

ООО «Стройград» расположено по адресу Волгоград, улица Семафорная, 219,офис 402.

ООО «Стройград» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, атак же штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество создано без ограничения срока.

ООО «Стройград» было создано в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также Гражданским кодексом и соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

ООО «Стройград» уже на протяжении 10 лет осуществляет комплекс всевозможных строительных услуг на территории Волгоградской области других субъектах РФ.

Краткий список выполняемых работ:

• отделка/ремонт помещений (офисов, торговых помещений, квартир, производственных помещений и тд.);
• электромонтажные работы (внутренние и наружные сети);
• алмазное пиление/сверление (устройство проемов и отверстий, реконструкция любой сложности);
• сварные работы (металлические конструкции);
• устройство вентилируемых фасадов (керамогранит, композит и др.);
• ремонт кровель;
• малоэтажное строительство (коттеджи, магазины и т. д.).

Отличительной чертой компании является тотальный сервис при оказании любых услуг:

• помощь в получении разрешительной документации;
• производство необходимых согласований документов;
• комплектация строительными материалами;
• разработка любой проектной документации (свое проектное бюро);
• консультации со специалистами на всех этапах выполнения работ и начальном этапе (бесплатно);
• изготовление индивидуальной мебели и не только (проверенные партнеры в области изготовления/поставки мебели).

Организационная структура управления организации (рис. 2.1) ориентирована на выполнение следующих задач: создание условия для снабжения и сбыта товара при одновременном повышении уровня эффективности торговой деятельности.

Высшим органом управления является генеральный директор. Он представляет организацию без доверенности. В его непосредственном подчинении находятся руководители некоторых подразделений.

Высшее руководство (директор) разрабатывает программу достижения целей, поставленных на перспективу на основе обширных исследований, данных за прошлый год и фактических данных. Эта программа может корректироваться, так как растёт ценовая политика, конкурентная борьба, меняются поставщики.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Стройград»

Для анализа текущего состояния предприятия необходимо оценить основные показатели его финансово-хозяйственной деятельности. [6]

Проведем анализ отчета о прибылях и убытках (форма №2) представленного в приложении для выявления динамики выручки от продаж и прибыли предприятия (таблица 2.1).

Согласно проведенному анализу видно, что выручка от продаж уменьшается с каждым годом. Так в 2018 году по сравнению с 2016 годом выручка уменьшилась на 7,8%.

Положительным является то, что чистая прибыль предприятия увеличилась. Так в 2018 году по сравнению с 2016 годом прибыль увеличилась на 2310,88%.

Это произошло за счет сокращения себестоимости проданных товаров в 2018 году по сравнению с 2017 на 16,38% и за счет увеличения статьи «Прочие доходы» на 486,69%.

Таблица 2.1 — Сравнительный анализ выручки от продаж и прибыли предприятия

Стратегическое планирование на предприятии

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, — это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин «стратегическое планирование», как и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить, что входит в понятие «стратегическое планирование»;
• указать важнейшие направления планирования деятельности предприятия;
• подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана;
• показать на примере Чебоксарского открытого акционерного общества «Лента» применение основных положений стратегического планирования.

При написании работы основными источниками информации послужили труды по стратегическому управлению таких авторов, как Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Петров А.Н, Г. Минцберг, Дж. Лэмпел и др. экономических деятелей.

Стратегическое управление турфирмой

. предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы . (2,5,10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется .

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

strategos,

1.1 Сущность планирования

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа :

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния фир­мой сле­дую­щих це­лей:

• по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка.
• пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля.
• вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва.
• обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок.
• ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции.
• под­держа­ние ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся.

за­да­чи

1) пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2) пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­ше­ние.

3) уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4) улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

— осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия развития туристического предприятия

. темы для дипломной работы. Цель дипломной работы является проведение стратегического анализа туристического предприятия на основе изученных теоретических материалов и проведённых исследований и разработать пути совершенствования стратегии его развития. Предмет исследования — стратегия развития туристского предприятия. Объект исследования .

1.2 Понятие стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегия

Тактика – это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика – это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.

В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери. Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

• определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;
• разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
• контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

1.2 Стратегический план., Стратегический план

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Планирование стратегии предприятия туризма на основе оценки возможностей .

. ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: Тактика , Политика , Процедуры , Правила 1.2. Миссия организации Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. В наиболее общих .

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Существуют следующие виды стратегического планирования :

• долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;
• среднесрочное планирование.

В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

• краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;
• оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования :

— планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

— планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

— интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции).

Особенности организации деловых предприятий конгресс отелей отельного хозяйства

. конгрессов и симпозиумов, проводимых международными ассоциациями, распределяются примерно таким же образом. Подавляющее большинство устроителей любых международных мероприятий выбирают для своих целей . конгрессных отелей, как правило, имеются просторные фойе на верхних этажах (обычно на вторых), где расположено большинство конференц-залов, что дает дополнительные преимущества при планировании .

Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

В данной главе раскрыто определение термина «стратегическое планирование» как составной части стратегического управления; приведены этапы построения стратегического плана; выявлены цели и задачи планирования на фирме; выделены основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования; рассмотрены виды стратегического планирования и основные схемы организации стратегических процедур на фирме.

Глава 2. Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних факторов, выбор, реализация и оценка стратегии.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится анализ внутренней среды предприятия, где руководство фирмы выясняет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования.

Сформулированная, но не реализованная стратегия — это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

Организация деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма

. Предмет исследования Для реализации цели были поставлены следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты организации деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма; изучить организационную структуру управления предприятий социально-культурного сервиса и туризма; проанализировать деятельность предприятий социально-культурного сервиса и туризма; разработать рекомендации по .

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Итак, рассмотрим подробнее каждый этап цикла стратегического планирования организации.

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Организации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который должен следовать в порт назначения.

Выработка миссии и соответствующих целей — важнейшая составная часть стратегического управления любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие другие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель».

В отечественной управленческой теории и практике в определенном контексте употребляется именно термин «миссия», а не «цель» .

Миссия — это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на сле­дующие основные вопросы:

• для чего существует организация (причина ее существования),

какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

• кто основные потребители и каково отношение организации к ним;
• в чем заключается основная философия организации, как она

относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

• каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации .

Главный вопрос, на который отвечает миссия, — это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной жизни для горожан.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы :

• рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности.

Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства — это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

Организация и планирование рекламной деятельности предприятия .

. мероприятий по совершенствованию организации и планирования рекламной деятельностью гостиничного предприятия, опираясь на теоретические аспекты исследуемой проблемы. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: изучить теоретические аспекты организации и планирования рекламы в туриндустрии; рассмотреть организационно-экономическую .

Структура предпринимательства означает выбор направлений экономической и производственной деятельности.

— социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа .

Следующий этап стратегического планирования — формулирование целей, или собственно целеполагание — представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощающая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых , цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений (рис.2.1).

Рис 2.1 Общие требования к системе целей развития предприятия

Во-вторых , цели можно разделить на две группы — цели системы и цели участников.

Цели системы

Рис 2.2 Полная иерархия целей развития предприятия

Це­ли фир­мы

1) об­щие (гло­баль­ные), раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом:

• а) от­ра­жа­ют кон­цеп­цию фир­мы;
• б) раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву;
• в) оп­ре­де­ля­ют ос­нов­ные на­правле­ния про­грамм раз­ви­тия фир­мы;
• г) долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми;
• д) ран­жи­ро­ва­ние це­лей по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2) спе­ци­фи­че­ские це­ли раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся в рам­ках об­щих це­лей по основ­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фирмы и вы­ра­жа­ют­ся в ко­ли­че­ст­вен­ных и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

• по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж, ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма распределения, объ­ем сбы­та);
• на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки (но­вые то­ва­ры, ка­че­ст­во продук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);
• про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во, эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ресурсов, но­ва­я и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);
• фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния, ме­то­ды распределе­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

— Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [10].

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача — информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство .

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей пред­приятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государствен­ными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися кон­салтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфля­ции, уровня занятости, циклов деловой активности, денеж­ного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи науч­но-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особен­но возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз должен содержать информа­цию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2) структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3) конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный ана­лиз конкурентного окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.2.3.

Рис 2.3 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа :

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование на фирме;

4) рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

5) подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты;

7) обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании [13].

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, — ограниченного роста, роста и сокращения.

выбор стратегической

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс уп­равленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, рас­пределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, не­обходимую координацию усилий подразделений организации и соот­ветствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обес­печении: организационном, финансовом, информационном, матери­ально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным про­цедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реа­лизация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей спе­цифических черт этих составляющих организации .

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
• Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все кри­терии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, ко­торые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было со­поставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые из­меримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл .

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.

Глава 3. Организация процесса стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА».

Традиционно на практике на предприятиях уделяется самое серьезное внимание вопросам стра­тегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего — планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффек­тивности использования ресурсов .

3 .1 Организационная характеристика ОАО « Лента »

ОАО «Лента» одно из ведущих предприятий текстильно-галантерейной промышленности. ОАО «Лента» насчитывает более 500 постоянных потребителей на территории России, ближнего Зарубежья и стран Прибалтики. Согласно данных Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности ОАО «Лента» по итогам 9мес. 2008года занимает 25% доли рынка производства в лентоткацкой отрасли России. Предприятие производит белее 400 видов лент и более 150 видов изделий готовой продукции из лент. За более 60 лет существования ОАО «Лента» зарекомендовало себя надежным партнером.

Предприятие оснащено лентоткацким, крутильным, плетельным, швейным и красильно-отделочным оборудованием, что позволяет гибко подходить к выполнению заказа и выпускать продукцию, отвечающую любым пожеланиям потребителей гражданской и оборонной промышленности с самыми высокими требованиями.

С 2004 года на ОАО «Лента» установлено новое технологическое оборудование – ткацкие станки NF для производства лент для ремней безопасности, станки NC для производства лент для строп и стяжных ремней, станки MN для изготовления лент ЛТК. Приобретена красильно-отделочная линия Магеба. Технологами предприятия были разработаны и внедрены новые технологические процессы выработки лент и новый процесс крашения полиэфирных лент. За 2008 год подработано более 20 новых лент и готовых изделий, из них внедрено в серийное производство более 7 наименований.

Освоен выпуск новых направлений: грузоподъемные средства, мягкие контейнеры.

На предприятии действует система управления охраной труда и трехступенчатый метод контроля за состоянием охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.

ОАО «Лента» является активным членом Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности, Союза производителей грузовой оснастки.

Основные виды деятельности:

• разработка, производство и реализация текстильно-галантерейной продукции, грузозахватных приспособлений из лент (строп), шорно-седельных изделий, траурных лент, крученых нитей и изделий художественных промыслов;
• разработка, производство и реализация товаров народного потребления;
• осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством.

Основной ассортимент:

Выпускаемый ассортимент составляет более 500 видов лент, тесем, шнуров – ленты технические типа ЛРТ, ЛТК, киперные, брючные, корсажные ременные для сумок, рюкзаков и пр. в широкой цветовой гамме. А также различные изделия из лент – шорные изделия в комплекте (хомут, узда, вожжи и пр.), грузозахватные приспособления из лент (стропы), различные виды буксирных тросов, поводки и др.

Основные потребители:

Основными потребителями являются предприятия электропромышленности, автомобилестроения, швейной, кожгалантерейной, обувной, полиграфической,и мебельной промышленности, предприятия машиностроения, деревообработки, морские и речные порты, конезаводы, предприятия сельского хозяйства и др.

Органами управления Общества являются:

• общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Коллегиальный исполнительный орган Общества (Правление);
• единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация);
• в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

3.2 Процесс стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА»

На предприятии проводятся стратегическое планирование, маркетинговые исследования, рекламная деятельность и изучение работы конкурентов. Все это направлено на изучение ожиданий потребителя в отношении продукции предприятия.

Процесс стратегического планирования необходим для построения эффективной системы управления предприятием, обеспечивающей инновационное развитие и реализацию стратегических целей. Данный процесс обязателен для исполнения директорами по направлениям деятельности, руководителями подразделений, представителем руководства по СМК.

Источник http://www.evkova.org/kursovye-raboty/strategicheskoe-i-takticheskoe-planirovanie-

Источник http://jret.ru/kursovaya/strategicheskoe-planirovanie-v-servisnoy-deyatelnosti-2

Источник

Источник