Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность темы «Стратегический менеджмент в малом бизнесе», несомненно, велика. Это относительно молодое, перспективное и необходимое направление в бизнесе, которое имеет большое значение и активно используется в западных странах как основа для осуществления процессов управления в организациях малого бизнеса. Чрезвычайно быстрые изменения в деловой среде российских компаний, в сочетании с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, определяют возрастающую значимость стратегического управления. Изучив стратегический менеджмент, менеджеры смогут лучше работать в рыночных условиях, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для компании шаги.

Разработка стратегии является одной из основных задач менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления бизнесом позволяет взглянуть на организацию в целом и с общесистемных позиций объяснить, почему одни компании развиваются и процветают, а другим грозит банкротство, то есть почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Основная цель исследования теорий стратегического менеджмента, доказать, что стратегия является основным условием стабильного развития и поддержания конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе, разработать стратегию увеличения доли рынка на примере ООО «Мастер».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы стратегического менеджмента;
• провести анализ организации и сегментов регионального рынка;
• разработать стратегии по увеличению доли рынка ООО «Мастер»

Предметом исследования является стратегическая деятельность компании после реализации газированной воды «Мастер» LTD.

Объектом исследования является разработка и реализация стратегии, создание структуры управления предприятием, направленной на решение задач стратегического управления.

Методологической основой курсовой работы является аналитический метод, сравнение, расчет, синтез, монографический.

Научной основой моей курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых Горемыкина В.А., Нестеровой Н.В. , Гольдштейн Г.Я., Зайцев Л.Г., Люкшинов А.Н. , Маркова В. Д., Кузнецова С. А. , Панов А. И., Сайман Г., Томпсон А. А. , Семенов А. К., и др.

Значительный вклад в изучение проблемы стратегического управления предприятием внес известный российский исследователь Фатхутдинов Р.А. В своей курсовой работе я использовала основные аналитические и методологические принципы, разработанные этим автором.

Сущность и функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это быстро развивающаяся область управленческой науки и практики, возникшая в ответ на растущую динамику внешней бизнес-среды. Теория стратегического планирования и управления была разработана американскими исследователями бизнеса и консалтинговыми фирмами, а затем этот аппарат вошел в арсенал методов внутреннего бизнес-планирования во всех развитых странах.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но все они объединяет понятие стратегии как информированного и продуманного набора норм и правил, лежащих в основе разработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние компании, как средство связи компании с внешней средой.

«Стратегия — это общая программа действий, которая определяет приоритетность проблем и ресурсов для достижения главной цели. В нем сформулированы основные цели и основные пути их достижения таким образом, чтобы

Чтобы у компании было единое направление».

«Стратегический менеджмент — это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным элементом которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала компании с возможностями и угрозами внешней среды, в которой она работает. Стратегию можно рассматривать как

Как основное звено между тем, чего хочет достичь организация — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.» Это область деятельности высшего руководства. Это сфера деятельности высшего руководства компании, основной задачей которого является определение предпочтительных направлений и векторов организационного развития, постановка основных целей, оптимизация распределения ресурсов и использование всего, что дает организации конкурентное преимущество.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

• Определение цели и основных задач компании,
• Анализ внешней среды компании,
• Анализ внутренней среды,
• Выбор и разработка стратегии компании,
• анализ портфеля диверсифицированной компании,
• разработка организационной структуры
• выбор уровня интеграции и систем управления,
• управление комплексом стратегия-структура-контроль
• определение поведенческих норм и ориентиров компании в отдельных сферах ее деятельности
• отзывы о результатах и стратегии компании,

Выделяют следующие функции стратегического менеджмента

• Стратегическое планирование;
• Организация выполнения стратегических планов
• Координация в решении стратегических задач;
• мотивация в достижении стратегических результатов;
• контроль над процессом реализации стратегии.

Стратегическое планирование включает в себя:

• Прогнозирование — включает в себя анализ внутренних и внешних факторов, обоснование стратегии, оценку рисков и т.д.
• Формулирование стратегии — определение миссии, определение перспектив, формулирование стратегии, координация стратегий по подразделениям и т.д;
• Бюджетирование — оценка стоимости стратегии, распределение ресурсов, составление бюджета и т.д.

Организация реализации стратегических планов включает:

• Формирование потенциала компании;
• Приведение структуры и системы управления в соответствие с выбранной стратегией;
• Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий по формированию и реализации стратегий состоит из.

• Согласование управленческих решений на каждом уровне;
• Последовательное объединение целей;
• Консолидация стратегий структурных областей.

Мотивация как функция стратегического менеджмента представляет собой систему стимулов, побуждающих персонал к выполнению стратегии, достижению необходимых результатов. Постоянный мониторинг процесса реализации стратегического плана;

Управление состоит из следующих действий

• постоянный мониторинг реализации стратегии
• раннее обнаружение угроз

Минимизация последствий ошибок и отклонений. постоянный мониторинг процесса реализации стратегического плана;

Эти функции стратегического менеджмента выражают его суть, способствуют реализации стратегии в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности организации малого бизнеса

Воздействуя на те или иные отношения, государство, с одной стороны, способствует устранению несовершенства существующих механизмов, особенно в рыночных отношениях, а с другой стороны, преодолевает влияние негативных факторов, обусловленных поддерживающими подсистемами финансового механизма.

Малое предпринимательство (МПП) или малый бизнес (МБ) представляет собой наиболее многочисленный слой мелких собственников, который уже своим массовым характером во многом определяет социально-экономический облик страны. Этот сектор предпринимательства образует наиболее разветвленную сеть предприятий. В сочетании с небольшими размерами малых предприятий, их технологическая, производственная и управленческая гибкость позволяет этим предприятиям быть чувствительными к изменяющимся условиям рынка.

Среди теоретиков нет единого мнения относительно определения малого бизнеса. В мировой практике не выработаны единые критерии и показатели для определения размера предприятий.

Во-первых, они сильно различаются по странам и отраслям. Во-вторых, несмотря на все различия, общим является использование не только количественных, но и качественных критериев для определения малого бизнеса. В-третьих, следует признать невозможность и неуместность единого определения СМ не только из-за значительных различий в объективных условиях экономического развития разных стран и отраслей, но и потому, что подходы к такому определению различаются в зависимости от цели.

Правильное понимание природы этого вида бизнеса имеет большое теоретическое и практическое значение по следующим причинам:

1. процесс его функционирования тесно связан с государственной поддержкой, в том числе в области финансовой, кредитной и налоговой политики, поэтому необходим государственный контроль;
2. он особенно уязвим к неблагоприятным изменениям в макро- и микросреде предприятия и недостаточно устойчив в кризисных ситуациях
3. он выполняет важные социальные функции: Он способствует росту занятости трудоспособного населения и является мобильным поставщиком на рынке новых товаров и услуг.
4. Для экономики в целом активность малого бизнеса становится важным фактором повышения ее конкурентоспособности и стабильности. Изучение деятельности малого бизнеса как сложной экономической системы показало, что его современное место в обществе выражается в имманентных функциях: экономической и социальной. Полная реализация этих функций во многом зависит от степени привлекательности деловой среды для малого бизнеса.

Экономическая функция малого бизнеса проявляется в самом факте функционирования этой деятельности и выражается в выпуске товаров на рынок, получении выручки от продаж и увеличении доходов для бюджета за счет субъектов малого бизнеса.

Социальную роль малого бизнеса можно оценить по снижению уровня безработицы, созданию условий для реализации потенциальных возможностей граждан.

Привлекательность деловой среды для малого бизнеса можно оценить по следующей системе показателей: количество малых предприятий на 1000 жителей, в целом и по видам экономической деятельности; уровень инвестиций в малый бизнес.

Учитывая мнения отечественных и зарубежных экономистов, а также положения российского законодательства, считаем, что малый бизнес — это особый вид предпринимательства, связанный с инвестиционной деятельностью, который отражает единство хозяйственной инициативы и самостоятельности, способствует внедрению технических и технологических инноваций и характеризуется следующими признаками: Инициативность, новаторство, готовность к риску.

Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Мастер»

Компания «Мастер» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал компании составляет 30 тысяч рублей, разделенный между двумя учредителями в равных долях. У компании нет дочерних и зависимых компаний. ООО «Мастер» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из его правового статуса — вести бизнес, заключать договора и т.д.

Преимущество выбранного направления деятельности в том, что нет недостатка в человеческих ресурсах. Наем рабочей силы осуществляется путем заключения договоров с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными покупателями продукта являются как юридические лица (малый бизнес), образовательные учреждения, бюджетные организации, так и различные слои населения со средним достатком.

Основным видом деятельности является производство и реализация минеральной, питьевой и газированной воды и соков. Предприятие оснащено новейшим высокотехнологичным оборудованием, отвечающим всем европейским стандартам, что позволяет производить высококачественную минеральную и питьевую воду.

Природная вода берется из собственной глубокой артезианской скважины в экологически чистом районе Московской области в поселке Малаховка. Передовые технологии, используемые в производстве, позволяют доставлять воду потребителю в ее первозданном виде — она обрабатывается таким образом, чтобы не нарушалась ее природная структура и минерализация.

Вода разливается под торговыми марками «Малаховская» и «Мастер» в удобную ПЭТ-тару емкостью 0,5 л, 1,5 л и 5,0 л.

Продукция, приобретаемая для продажи в организации ООО «Мастер», закупается исключительно у проверенных и надежных производителей.

Благодаря использованию высокоэффективного конверсионного оборудования продукция обладает высокими потребительскими свойствами. Продукция отличается от импортных (Пепси-кола «Аква минерал») и отечественных (Ессентуки) аналогов низкой конкурентоспособной ценой.

Недостатками продукции являются неизвестная марка компании «Мастер» и не самая низкая цена на региональном рынке.

Счета и бухгалтерский учет в ООО «Мастер» ведутся в соответствии с российскими стандартами.

Выручка от реализации продукции компании ООО «Мастер» в 2008 году увеличилась на 102000 руб. в 2009 году увеличилась на 98000 руб. это было вызвано увеличением спроса на продукцию. Себестоимость продукции в 2008 году увеличилась на 92000 рублей, в 2009 году себестоимость продукции увеличилась на 88000 рублей.

Фонд оплаты труда работников ООО «Мастер» ежегодно увеличивался, с 97200 рублей в 2007 году до 122850 рублей в 2009 году.

Прибыль от реализации продукции в 2008 году увеличилась на 10000руб и составила 150000руб, в 2009 году она также увеличилась на 10000руб и составила 160000руб.

Рентабельность производственной деятельности снизилась с 15% в 2007 году до 14,55% по итогам 2009 года (на 0,45 процентных пункта).

Рост чистой прибыли в 2009 году объясняется высокими результатами деятельности компании, увеличением выручки и низкими темпами роста производственных затрат.

Исходя из вышеприведенного анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Мастер» к концу анализируемого периода улучшается.

Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды является необходимой мерой, с помощью которой можно учитывать и контролировать внешние факторы при разработке стратегического плана для определения возможностей роста или угроз для компании.

Экономическая среда. Для изучения этого фактора необходимо проанализировать ситуацию в стране, уровень безработицы и инфляции.

В настоящее время в России сложилась шаткая и нестабильная ситуация, которая затрагивает все сферы деятельности. Это обстоятельство не оставляет равнодушным отрасль, в которой работает компания «Мастер».

Дело в том, что минеральная вода — продукт не самой высокой потребности для потребителей, поэтому даже небольшое повышение цен может привести к значительному снижению потребления. Это связано с крайне низкой покупательной способностью потребителей. В то же время в стране растет инфляция, что негативно сказывается на цене закупки материалов (упаковки, этикеток, оборудования).

Политическая и правовая среда. Одним из недостатков является то, что существующее законодательство возлагает на компанию значительное налоговое бремя, а налоговые выплаты не пропорциональны результатам деятельности компании.

Следует отметить, что компания реализует свою продукцию под собственным брендом «Малаховская» и «Мастер». Для этого компания получила свидетельство на знак товаров и услуг 77.99.15.6.y.5242.6.08 от 26.06.2008, который защищает продукцию предприятия от подделок и гарантирует потребителям высококачественную продукцию.

Научно-техническая среда. Деятельность предприятия фактически заключается в предоставлении потребителю возможности использовать редкие природные ресурсы, коэффициент участия предприятия в производстве самого продукта практически равен нулю. В противном случае компания полностью выполняет все остальные действия, необходимые для передачи ресурса потребителю. Все важные технологические инновации используются именно на этом этапе. Это могут быть такие аспекты, как:

• Дизайн и материал упаковки;
• Дизайн и материал этикетки;
• Технологии механической обработки минеральной воды;
• Технологии розлива минеральной воды;
• Технологии и рецепты производства безалкогольных напитков.

Демографическая среда. Если оценивать влияние демографических изменений на «хозяина» LTD, то можно сказать, что это один из важных факторов, который позволяет оценить примерные объемы продаж. Это связано с тем, что объем закупок у посредников напрямую связан со спросом определенных потребителей.

Микросреда организации включает в себя основные факторы, которые непосредственно влияют на организацию. Эта среда также известна как среда прямого влияния. В него входят поставщики, посредники, клиенты и конкуренты организации.

Поставщики организации. Самым важным ресурсом, необходимым для производства, является вода. Минеральная вода, используемая в производстве, добывается из глубины. Других поставщиков ресурса, в принципе, компания не признает.

Но все равно ООО «Мастер» вынуждено покупать оборудование, тару, заказывать этикетки у третьих лиц. Поставщики таких товаров, с которыми компания работает уже долгое время, являются ее давними партнерами, поэтому недостатка в поставках быть не должно.

Посредники организации. Компания «Мастер» выбрала стратегию распространения своей продукции через разветвленную сеть посредников. На рисунке 4 схематично показаны все виды посредников, работающих на компанию.

Заключение

В первой главе рассматриваются сущность и функции стратегического менеджмента, особенности организации малого бизнеса. Изучая теоретические основы стратегического управления и развития малого бизнеса, деятельность малого бизнеса как сложной экономической системы мы выяснили, что его современное место в обществе выражается в экономических и социальных функциях. Полная реализация этих функций во многом зависит от степени привлекательности деловой среды для малого бизнеса.

Экономическая функция малого бизнеса проявляется в самом факте функционирования этой деятельности и выражается в выпуске товаров на рынок, получении выручки от реализации и увеличении доходов населения за счет субъектов малого бизнеса. Социальная роль малого бизнеса может быть оценена через снижение безработицы, создание условий для реализации потенциальных возможностей граждан. Во второй главе был проведен анализ предприятия ООО «Мастер», занимающегося производством и продажей газированной минеральной воды. Организационно-экономическая характеристика предприятия показала, что прибыль в 2009 году увеличилась на 20 000 рублей по сравнению с 2007 и 2008 годами, что объясняется высокими результатами деятельности предприятия, увеличением выручки и низкими темпами роста себестоимости.

ООО «Мастер» имеет достаточно высокий уровень конкуренции, но несмотря на это предприятие остается вполне конкурентоспособным, а с введением новых мер по стимулированию спроса захватить больше своей нынешней доли рынка за счет расширения возрастного диапазона потребителя, повышения качества готовой продукции за счет повышения требований к качеству товаров, поставляемых поставщиками на завод по производству готовой продукции. Проведение рекламных акций, розыгрышей и мероприятий, созданных при участии участвующих оптово-розничных сетей и гипермаркетов, для повышения узнаваемости и авторитета среди покупателей. Также создание и постоянное обновление базы клиентов позволит сократить сроки доставки готовой продукции клиентам за счет ускорения доставки накладных на склад готовой продукции, уточнение и быстрый доступ к базе адресов клиентов позволит улучшить и развить высокоэффективную логистическую сеть. Также используется анализ внешней и внутренней среды организации, основанный на сравнении сильных и слабых сторон внутренних сторон компании.

Список литературы

1. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практическое пособие. — М.: Вузовский Учебник, 2006.
2. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития бизнеса: Учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2004.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: УЧЕБНИК. М.: ЮРИСТЪ, 2002.
5. Залозная Г.М., Витренко Л.А. Финансовый механизм устойчивости малого бизнеса // Региональная экономика. — Екатеринбург, 2007.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — МОСКВА: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент:М 25 курс лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999
8. Майор. Контроллинг как система мышления и управления: учебник / Major. М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — М.: ЕДИНСТВО-ДАНА. 2002.
10. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — Петербург: Питер, 2005.
11. Сайман, Г. Менеджмент в организациях: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2007.
12. Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практический курс. — Москва: Инфра-М, 2005.
13. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с английского под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Стратегическое планирование деятельности фирмы этапы. Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).

Характеристика и сущность планирования

Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.

В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.

Области улучшения

Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):

• определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
• внутренние структурные преобразования;
• оптимизация финансовой деятельности;
• операционные нововведения.

Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.

Особенности стратегического планирования

Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.

Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.

Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.

К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:

• взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
• распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
• внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
• системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
• комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.

Разработка

В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.

Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:

1. синхронизировать работу всего персонала компании;
2. исключить возможность возникновения каких-либо споров;
3. снизить риск появления узких мест;
4. контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.

Методология планирования

Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:

• анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
• определение позиции фирмы в отрасли;
• целеполагание;
• построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
• изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
• финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
• прогнозирование будущего компании;
• проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.

Целеполагание

Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.

По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:

• выделение отдельных бизнес-единиц;
• расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
• изменение организационной структуры предприятия;
• повышение социальной ответственности фирмы;
• поиск крупных акционеров и т. д.

Формирование образа компании в будущем

Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.

Два подхода к составлению стратегий

В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:

1. формализованный;
2. недетерминированный.

Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.

Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.

Правила составления стратегических планов

В самом начале разработки следует определить и обосновать:

• цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
• задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).

А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.

План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.

Этапы планирования

Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.

Диагностика

На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:

• анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
• определение и описание деятельности конкурентов;
• изучение изменений факторов внешней среды;
• оценка уровней спроса и предложения;
• акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).

Ориентирование

Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.

Стратегический анализ

Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.

Экономические расчеты

Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:

• установить требуемые ресурсы;
• рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
• предложить возможные альтернативы.

Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.

Разработка программы действий

На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.

Бюджетирование

На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.

Корректировка плана и мониторинг

После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.

Стратегическое планирование. Азбука менеджмента: управление от «А» до «Я» с Романом Дусенко

Заключение

Пока неясно, обязательно ли каждое предприятие должно осуществлять многоступенчатое стратегическое планирование. В некоторых компаниях удается избежать нагромождения дополнительных структур, но это более характерно для представителей малого (иногда среднего) бизнеса. Более подробно об этом можно прочитать в научной работе С. Н. Грачева (скачать

Стратегическое планирование на предприятии – это основа стратегического управления, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель стратегического планирования на предприятии – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

• рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
• рисует картину роста благосостояния владельцев;
• создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
• формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

1. Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
2. Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
3. В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
4. Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

1. Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
2. Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
3. Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение компании верхнего уровня.
4. Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
5. Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Модель включения стратегического планирования в стратегический менеджмент

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

1. Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
2. Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Модель целевой ориентации стратегического планирования компании

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

• выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
• провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
• выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
• уточнить видение и миссию компании;
• сформулировать цели развития бизнеса;
• разработать стратегическую концепцию развития компании;
• принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
• разработать план стратегических инициатив;
• уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Схема стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

1. Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
2. Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
3. Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
4. Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
5. Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
6. Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
7. Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Упрощенная схема стратегического планирования И. Ансоффа

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

• форма собственности предприятия;
• отрасль деятельности;
• стадия жизненного цикла компании;
• масштабы деятельности;
• уровень дифференциации деятельности;
• тип системы управления бизнесом.

Обобщенная схема технологии стратегического планирования в компании

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

• стратегии развития;
• стратегии роста;
• корпоративной стратегии;
• конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

Схема соответствия применяемых инструментов на этапе разработки конкурентной стратегии

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

1. Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
2. Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
3. Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• — формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• — обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• — определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• — обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап — формирование целей долгосрочного развития предприятия — очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• — должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• — должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• — может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);
• — должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

• — являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
• — определяют перспективность ведения бизнеса;
• — служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример построения «дерева целей»

• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • — устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • — эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • — инновационность стратегических направлений.

  Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

  • — миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ — очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
  • — высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг — выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект «синергии» за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
  • — ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

  Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

  • — стратегия концентрированного роста — включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
  • — стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
  • — стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
  • — стратегия сокращения — включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

  Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

  • — корпоративная — предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
  • — деловая (бизнес-стратегия) — разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
  • — функциональная — управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
  • — операционная — включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
  • 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
    • — определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
    • — изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
    • — рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

    изменение внутренней среды:

    • — рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
    • — качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
    • — конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

    Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

    Практическими задачами моделирования являются:

    • — анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
    • — анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
    • — подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

    Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

    Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

    4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

    Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

    • 1. Общефирменный сводный стратегический план:
      • — общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
      • — стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
      • — план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
      • — бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
      • — основные показатели развития видов бизнеса;
      • — планы новых продуктов и технологий.
      • — коммерческой деятельности;
      • — развития производства;
      • — развития материально-технического снабжения;
      • — развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
      • — план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
      • — реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
      • 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
      • — расстановки и резерва руководящих кадров;
      • — развития персонала;
      • — совершенствования организационной структуры управления;
      • — совершенствования системы стимулирования персонала;
      • — развития информационной системы управления.

      Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

      Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

      Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

      • o в развитие стратегического плана;
      • o как правило, на всех уровнях управления;
      • o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
      • o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

      В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

      • o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
      • o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
      • o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
      • o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

      Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

      Стратегическое планирование на предприятии

      Стратегическое планирование представляет собой функцию управления, которая является фундаментом всей системы управленческих функций. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, посредством которого происходит формирование системы целей функционирования компании и объединяются усилия всего коллектива компании по достижению данных целей.

      Стратегическое планирование состоит из набора процедур и решений, через которые происходит доработка стратегии предприятия, которое обеспечивает достижение целей функционирования. Логика стратегического планирования заключается в деятельности аппарата управления и принимаемых на основе решений, формирующих стратегию работы компании и позволяющих достичь ее целей.

      Стратегическое планирование предприятия заключено в процессе стратегических планов, через которые обосновываются управленческие решения в сфере хозяйственной деятельности. Важнейшая задача процесса планирования заключается в обеспечении нововведений в организационных изменениях, которые необходимы для жизнедеятельности фирмы. В качестве процесса стратегическое планирование включает четыре функции или деятельности. Сюда можно отнести: распределение ресурсов, адаптацию, внутреннюю координацию, организационное изменение.

      Распределение ресурсов и адаптация к внешней среде

      Распределение ресурсов состоит в разделении ресурсов, включая трудовые, финансовые, материальные и информационные ресурсы. Стратегия функционирования предприятия выстраивается не только на расширение бизнеса, но и на удовлетворение рыночного эффективного потребления ресурсов. Эффективное употребление ресурсов связано с постоянным снижением затрат производства. По этой причине эффективно распределять ресурсы необходимо между различными сферами, осуществляя поиск комбинации по их рациональному потреблению.

      Адаптация интерпретируется в широком смысле слова в качестве приспособления компании к меняющимся условиям рынка. Рыночная среда всегда включает неблагоприятные условия, состоящие в преимуществах и угрозах. Задача данной функции состоит в приспособлении хозяйственных механизмов компании к условиям, используя преимущества в конкурентной борьбе и избежание угроз.

      Координация и регулирование на предприятии

      Функция координации характеризуется согласованием усилий структурных подразделений для того чтобы достигать цели, которые предусмотрены в стратегическом плане. Стратегия предприятия должна состоять из сложной системы связанных между собой целей и задач.

      Декомпозиция целей и задач должна предусматривать деление на более мелкие элементы, которые закрепляются за соответствующими исполнителями и подразделениями. Данный процесс не должен происходить спонтанно, его необходимо осуществлять и планировать в стратегическом аспекте. По этой причине все элементы стратегического плана необходимо распределить по ресурсам, структурному подразделению, исполнителю, функциональному процессу.

      Увязку можно обеспечить через формирование показателей планирования, наличие в аппарате управления соответствующего исполнителя или подразделения, которые будут отвечать за координацию. Объект координации и регулирования представляет собой внутренние производственные операции.

      

      Организационные изменения

      Деятельность в сфере организационных изменений включает формирование организации, обеспечивающей слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджера, процесс учета стратегического планирования. Если рассматривать данную функцию, то она находит свое проявление в проведении разных организационных преобразований предприятия:

      1. перераспределение функций управления, полномочий рабочих аппарата управления,
      2. создание системы стимулирования, которая способствует достижению целей стратегического планирования.

      Необходимо, чтобы организационные изменения были проведены не в качестве реакции на определенную ситуацию, а стали результатом организационного стратегического предвидения.

      Источник http://lfirmal.com/strategicheskiy-menedzhment-v-organizaciyah-malogo-biznesa/

      Источник http://tesisnet.ru/strategicheskoe-planirovanie-deyatelnosti-firmy-etapy-ponyatie.html

      Источник http://ru.solverbook.com/spravochnik/ekonomika/strategicheskoe-planirovanie-na-predpriyatii/?_utl_t=vk

      Источник