Оперативное финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование можно назвать конечным звеном в суммарной системе финансового планирования предприятия. Оперативное фин. планирование служит инструментом реализации тактических планов компании, а также рычагом управления повседневной деятельностью юридического лица.

Оперативный финансовый плановый документ является отражением текущего планирования и моделирования бизнес-процессов. Бюджет текущего плана складывается за счёт заработанных компанией средств, а реализация осуществляется через утверждение и исполнение платёжного календаря, кредитного, кассового планов.

Оперативное финансовое планирование в организации

Залогом стабильной, бесперебойной работы компании является регулярная, последовательная разработка текущих планов, нацеленных на реализацию стратегии развития. Разработчики плана должны учитывать требования диспетчеризации (управления) текущих хозяйственных, производственных, финансовых, экономических бизнес-процессов и гармонично сочетать объективные обстоятельства с заложенными в план целями.

Цели и задачи оперативного фин. планирования

Объектами финансового планирования выступают денежные отношения, возникающие при формировании и перераспределении финансовых ресурсов; финансовые потоки, резервы.

Главная цель оперативного финансового планирования — это создание оптимальных условий для осуществления экономико-хозяйственной деятельности. Обеспечение благоприятной финансовой среды достигается за счёт осуществления таких подцелей как эффективное управление денежными средствами, обеспечение конкурентоспособности, рентабельности, контроль за соотношением доходов/расходов компании.

Задачи планирования финансовой деятельности компании:

анализ финансовой картины: потребностей, возможностей, первоочередных проблем;
постановка финансовых задач;
определение основных фин. показателей на планируемый период и согласование их с производственными, хозяйственными, коммерческими показателями предприятия;
обеспечение организации ресурсами, необходимыми для выполнения производственных задач;
установление оптимальных взаимоотношений с клиентами, поставщиками, кредиторами;
поиск скрытых резервов, позволяющих увеличить прибыльность, доходность организации;
разработка способов повышения эффективности эксплуатации финансовых ресурсов компании.

Принципы планирования финансовой деятельности компании

Принципы планирования управления деньгами основаны на общих требованиях к организации финансов, от степени их использования зависит характер и результативность планирования:

Принцип единства — планирование должно быть системным: беспорядочные, эпизодические действия могут не только не принести пользы, но даже навредить делам фирмы. Все компоненты плановой деятельности должны подчиняться единому направлению и объединяться общими целями.
Принцип непрерывности — связан с формулой единства: планирование осуществляется постоянно, на протяжении всего установленного периода.
Принцип скоординированности планов — финансовые планы каждого из подразделений должны быть гармонично увязаны с финансированием смежных отделов. Например, изменения планов производственных цехов обязательно должны своевременно отражаться в планах отдела закупки сырья.
Принцип участия — любой специалист предприятия участвует в плановой деятельности, какую бы должность он ни занимал (признак системного бизнеса). Собранная информация анализируется, структурируется; в итоге выстраивается система мер, за функционирование которой отвечают конкретные исполнители.
Принцип гибкости осуществляется за счёт того, что в плановый документ закладываются компенсирующие резервы, которые позволят без ощутимых потерь изменить направление деятельности, если компанию к тому вынудят непредвиденные обстоятельства.
Принцип поддержания платёжеспособности — планирование расходов должно гарантировать возможность погашения счетов без заимствования оборотных средств фирмы.
Принцип сбалансированности рисков и максимальной рентабельности — рискованные проекты и программы должны компенсироваться наличием надёжных инвестиций; долгосрочные рискованные вложения финансируются из резервных средств, фондов (потеря которых не подорвёт текущую работу компании).
Принцип точности подразумевает, что финансовые планы конкретизируются по нисходящей линии: план филиала должен быть более детальным, чем общий финансовый плановый документ компании, а план отдельной структурной единицы прописывается более подробно, чем бизнес-план дивизиона.

Этапы процесса планирования

На первом этапе оперативного финансового планирования анализируются показатели прошлых плановых периодов. В аналитической деятельности используют основные документы, отражающие финансовое положение компании: бухгалтерский баланс, а также отчеты о движении финансовых средств, о прибылях и убытках. Показатели, содержащиеся в этой документации, служат основой для разработки прогнозов на планируемый период.

Вторым этапом составляются прогностические документы — прогноз прибылей, убытков, динамики движения денежных потоков; определяется система финансовых показателей на предстоящий период.

Третий этап — это конкретизация и детализация составленных прогнозов, составление первичных финансовых планов с помощью финансово-экономических расчётов отдельно по каждой статье фин. плана предприятия.

На четвёртом этапе специалисты увязывают финансовые показатели с производственными, хозяйственными, инвестиционными и другими программами компании.

Завершающая стадия финансового планирования — практическое внедрение разработанных планов с последующим мониторингом процесса.

Стадии финансового планирования складываются в единый процесс, основанный на определённой методологии разработки финансового плана. Выбранная методика определяет характер путей развития, роста денежных ресурсов, накоплений и уменьшения расходов.

Бюджет

Бюджет — это особый финансовый документ, который отражает прогноз финансовых операций, запланированных в рамках выбранного периода. Бюджеты подразделений предприятия складываются в единую систему документов, которая позволяет руководству превентивно оценивать эффективность управленческих действий, решений, а следовательно, оптимально распределять ресурсы между организационными единицами, определять наиболее выгодные пути развития и избегать кризисных ситуаций.

Система бюджетов позволяет решать ряд задач:

утверждение концепции бизнеса;
планирование экономико-хозяйственной деятельности;
оптимизация расходов;
повышение прибылей;
координирование деятельности различных отделов компании;
информирование о планах компании руководителей среднего звена;
контроль и оценка результативности работы менеджеров на местах методом сравнения предусмотренных планом и фактических показателей;
определение потребностей в финансировании тех или иных сфер.

Разработка бюджета является частью общего тактического плана, а потому нередко называется бюджетным планированием. Бюджетирование отличается от оперативного финансового планирования тем, что анализирует конкретную деятельность компании. То есть, можно сказать, что совокупность бюджетов служит основой для дальнейшего текущего планирования.

Типы бюджетов организации

На практике обычно используют две основные концепции бюджетирования: традиционный фиксированный или гибкий бюджет. Фиксированный бюджет оперирует показателями, которые были рассчитаны и утверждены до начала запланированного периода. Гибкий бюджет построен иначе: на любой стадии развития компании в документ могут вноситься коррективы. Кроме того, некоторые компании предпочитают использовать обновляемые или скользящие бюджеты.

Особенность этой модели бюджетирования заключается в следующем:

сначала составляется годовой документ;
по истечении первого планового квартала корректируется план на второй квартал;
далее той же процедуре подвергаются третий и четвёртый разделы документа.

Таким образом компания получает возможность оперативно учитывать динамику внешних или внутренних факторов.

В западных странах пользуются и другой классификацией: краткосрочный (до года-двух) и долгосрочный (свыше двух лет) бюджет. Однако в России эти формы бюджетирования не пользуются популярностью: при нестабильной экономической обстановке нет никакого смысла строить детализированные прогнозы на три-пять лет вперёд.

Очень важно различать типы бюджетов, поскольку каждый из них преследует конкретную цель. Смешение бюджетных статей может внести неразбериху в систему учёта и нанести значительный урон компании.

Бюджет доходов/расходов: управляет экономической эффективностью организации, формирует главные финансовые результаты деятельности, другими словами, демонстрирует уровень прибыльности и рентабельности.
Бюджет движения денежных средств — непосредственно участвует в планировании, фиксирует реальные перемещения финансов. БДДС наглядно отражает уровень платёжеспособности компании путём сопоставления финансовых поступлений и расходов за период.
Бюджет по балансовому листу характеризует экономические ресурсы (потенциал) и финансовое состояние организации. ББЛ — это результирующая разновидность бюджета, которая формируется на базе первых двух документов.

Бюджетирование

Бюджетированием называют процесс планирования предстоящей деятельности компании, осуществляемый в границах оперативного финансового планирования, результаты которого представляют собой систему бюджетных документов. Благодаря тому, что в основу процесса заложены стратегические цели юридического лица, бюджеты оптимально распределяют финансовые ресурсы, наличествующие в распоряжении фирмы.

К задачам бюджетирования относят: реализацию текущих планов; обеспечение скоординированности структурных единиц компании; экономическое обоснование расходов компании; создание системы показателей для оценки и контроля за исполнением планов.

Как мы упоминали выше, бюджетирование регулирует конкретную деятельность компании, то есть, может составляться как для подразделения, так и для предприятия в целом. Документы структурных звеньев сводятся в основной бюджет.

Последовательность формирования головного бюджета:

бюджет продаж (деятельность отдела маркетинга);
производственный план;
затраты на поддержание зарплатного фонда;
бюджет производственных запасов;
затраты на сырьё, материалы;
планирование накладных расходов;
бюджет коммерческих затрат;
управленческие затраты;
бюджетирование инвестиций.

Общий свод этих документов сопоставляется с отчётом о прогнозируемом уровне прибылей в планируемом периоде.

Преимущества бюджетного планирования

повышает мотивацию и результативность персонала, поскольку бюджет определяет уровень, которого необходимо достичь, выраженный в понятных показателях;
обеспечивает координацию работы отделов;
единая система документов позволяет своевременно проводить текущий анализ и вносить необходимые коррективы;
учёт ошибок предыдущих периодов позволяет совершенствовать процесс оперативного финансового планирования;
помогает управленцам нижнего звена понимать роль доверенного им подразделения и важность личной эффективности менеджера для всей компании;
позволяет анализировать соответствие фактических успехов запланированным показателям.

Платёжный календарь

Документ под названием “Платёжный календарь” является основным инструментом оперативного управления финансовыми ресурсами. Это плановый документ, который обеспечивает ежедневное распределение поступающих и расходуемых средств.

Стабильная деятельность компании требует своевременного осуществления всех обязательных платежей. Для обеспечения погашения задолженности на момент наступления финансовых обязательств компания должна иметь достаточно средств на своих счетах (в кассе). Нехватка денежных средств называется кассовым разрывом. Для предотвращения подобных случаев финансовые органы каждого предприятия формируют кассовый план.

Создание платёжного календаря позволяет синхронизировать процессы расходов и поступлений, обеспечить ликвидность (платёжеспособность) денежных потоков и включить движение денежных средств в систему оперативного контроля финансовой деятельности.

Разработка платёжного календаря осуществляется в несколько этапов. Сначала специалисты производят углублённую детализацию предстоящих поступлений и выплат, ориентируясь на различные плановые периоды — месяц, год, квартал. Эта работа выполняется на основе плановых данных бюджета.

Затем составляется перечень статей БДДС, контрагентов, договоров, в контексте которых будет формироваться календарь выплат.

После завершения подготовительного этапа утверждается механизм исполнения платёжного календаря: доходы и расходы планируются на основе заявок отделов-заказчиков. Проверенные на соответствие установленным лимитам заявки включаются в календарь.

После того, как суммы поступлений и затрат приводятся к соответствию, сбалансированный календарь служит документом для составления реестра платежей, который доводится до сведения исполнителей.

Порядок подачи заявок, назначение ответственных лиц, сроки обработки заявлений и порядок проведения оплат определяются регламентом, утверждённым для платёжной системы предприятия.

Виды платёжных календарей:

по операционной деятельности: налоговый, кредитный, бюджет выплат персоналу заработной платы; бюджет реализации продукции; календарь управленческих расходов;
по инвестиционной деятельности: бюджет портфеля долгосрочных вложений; календарь реализации инвестиционных схем;
по финансовой деятельности: календарь эмиссии (выпуска) акций и/или облигаций; график амортизации основной части долга по кредиту.

Мы перечислили базовые виды платёжных календарей, окончательный состав системы финансовых документов зависит от индивидуальных требований компании к эффективности управления финансами.

Налоговое планирование

Оперативное налоговое планирование является составной частью общего оперативного финансового планирования фирмы. Под налоговым планированием понимают любые законные, целенаправленные и объединённые в систему действия, направленные на уменьшение налогового бремени (сборов, пошлин, налогов и других отчислений). Таким образом, основной задачей налогового планирования является минимизация налоговых потерь.

Оперативное управление налогами складывается из ряда регулярных мероприятий:

мониторинг изменений законодательства, нормативных актов;
формирование прогноза по объёму налоговых обязательств;
расчёт финансовых последствий запланированных сделок;
составление платёжного графика по налогам;
выявление и, по возможности, устранение вероятностей отклонения от среднестатистических показателей выплат.

Как непрерывный, цикличный процесс, налоговое планирование осуществляется в несколько этапов:

анализ показателей предыдущих периодов;
оценка налоговых рисков предстоящего периода: риск увеличения выплат, привлечения к ответственности за нарушения, риск судебных издержек на оспаривание решений ФНС;
выявление и анализирование проблем и неувязок в действующей системе налогообложения;
выбор инструментов планирования: оптимизация оборотов по сделкам; использование доступных налоговых льгот; формирование учётной системы;
разработка схемы налогообложения;
приведение деятельности компании в соответствие с выбранной схемой.

В России налогообложение часто воспринимается как априори враждебное и непобедимое явление. На Западе же налоговому планированию уделяется огромное внимание, поскольку динамичная сфера налогов и сборов всегда оставляет плательщику возможность изыскать законные способы минимизировать затраты путём максимального использования налоговых льгот и применения оптимальных схем налогообложения.

Заключение

Оперативное финансовое планирование напрямую связано с проектированием всех остальных направлений деятельности предприятия. В динамичной системе рыночных отношений финансы являются одним из важнейших видов ресурсов, поскольку лимитирование производства в первую очередь зависит от объёма имеющихся у компании оборотных и резервных средств.

Последовательное, непрерывное планирование способствует развитию всех сфер деятельности организации, способствует рациональному использованию материальных, человеческих, технических ресурсов и, в конечном счёте, способствует скорейшему достижению стратегических целей фирмы.

Оперативное планирование: цели и задачи. Тактическое и оперативное планирование деятельности предприятия Оперативное планирование составляется на

Тактическое планирование — кратковременная экономическое поведение, линия экономических действий, которая рассчитана на относительно кратковременный период, исходя из текущей ситуации. Разработка средних и краткосрочных планов относится к тактическому планированию любого предприятия.

Оперативное планирование деятельности предприятия — это текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткий период времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченных ранее планов и графиков работ.

Отличие тактического планирования от стратегического вписывается в три аспекта.

Первый — временный: чем более отдаленные последствия имеет план, тем сложнее от него отказаться, тем он более стратегическим. Это значит, что стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут давать о себе знать в течение длительного периода времени и которые сложно исправить. Тактические же планы корректируют и дополняют его.

Второй — в охвате сфер влияния: стратегическое планирование шире и глубоко влияет на деятельность предприятия, а тактическое является узко направленным.

Третий — существенно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные ей цели деятельности предприятия, а также принципиально важные способы их достижения, то тактические должны определить всю совокупность практических способов, необходимых для осуществления намеченных целей.

Вся система показателей планов может быть распределена по определенным признакам на группы. Наиболее существенной из этих признаков является экономическое содержание, назначение и способ характеристики предмета.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество производимой продукции, необходимые материалы по их видам, оборудования и т. Д. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров расходов, доходов и др. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но в то же время с помощью обобщенной стоимостной оценки расходов и результатов стимулируют использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели делятся на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и ресурсов, потребляемых: объем продукции, материалов, производственные фонды, количество работающих и тому подобное. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства. Это такие показатели, как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции и др.

Несколько подобные результаты классификации плановых показателей дает их распределение по способу характеристики предмета. По этому признаку выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Провести такое сравнение позволяют относительные величины. Например, количество работающих, как абсолютная величина, дает информацию о размере использования фактора живого труда, но, если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с количеством работающих, то мы получим относительный показатель трудоемкости единицы продукции или производительности труда одного работающего.

Выбор системы плановых показателей деятельности предприятия является одной из главных проблем методологии планирования. 1 эта проблема становится еще более важной при смене места, роли и характера планирования в хозяйственном механизме при переходе к рыночным принципам.

Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой — выступает как средство выполнения долго-, средне-, и краткосрочных планов — один из рычагов текущего управления производством. Требования к оперативному планированию в динамических условиях рыночной среды существенным образом возрастают.

В процессе оперативного планирования выполняется детальная разработка планов предприятия и его подразделений — отдельных производств, цехов, производственных участков, бригад, даже рабочих мест, на короткие промежутки времени — месяц, декаду, производственный неделю, сутки, смену. При этом разработка планов органично сочетается с решением вопросов организации их выполнения и текущего регулирования. Таким образом, оперативное планирование представляет собой важный рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное планирование сочетает в себе два направления работы. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием. Второе направление включает в себя работы, которые необходимы для бесспорного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспетчеризации.

При оперативном планировании должны решаться следующие основные задачи:

Обеспечение выполнения плана производственной деятельности по выпуску плановой продукции в запланированные сроки при равномерной работе всех подразделений предприятия;

Установление режима работы предприятия, способствует наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочих;

Максимальное сокращение длительности производственного цикла и объемов незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия по цехам (межцеховое) и отдельных цехах — по участкам и рабочим местам (внутрицеховой).

Межцеховое оперативное планирование имеет целью обеспечить скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, оборотных, складских) и с учетом их функций — основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цеха. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает в себя разработку календарных планов производства для участков и контроль за их выполнением, распределение работ по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование производственных процессов.

Основными элементами оперативного планирования являются: планово-учетные единицы измерения продукции; планово-учетные периоды, на которые разрабатываются оперативные планы; нормативы продвижения производства (партии запуска-выпуска деталей, необходимые запасы незавершенного производства и продолжительность опережений).

В практике хозяйствования различают три основных системы оперативного планирования: подетально, комплектную и на заказ. Выбор применения каждой системы оперативно-производственного планирования определяют типом производства, составом и особенностями продукции и тому подобное. При этом предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования.

Подетальная система по планово-учетную единицу использует деталь определенного наименования. В зависимости от особенностей других элементов и организации самого процесса оперативного регулирования наиболее распространенными разновидностями подетальных системы являются:

а) складская система, при которой уровень загрузки и равномерность выпуска продукции определяются необходимостью поддержания складских запасов определенных размеров. Эта система имеет смысл при большом количестве применяемых при изготовлении продукции стандартных (унифицированных) узлов и деталей;

б) система планирования по нормам технологических запасов, которая предусматривает установление насыщенности всех стадий производственного процесса необходимыми запасами полуфабрикатов (деталей, узлов) и строгое соблюдение расчетного уровня этих запасов для каждого цеха. Эта система применяется в условиях серийного и крупносерийного производства;

в) система планирования по срокам подачи, в основе которой находятся установленные сроки запуска и выпуска партий деталей с учетом их технологических запасов и сроков межцеховых подач. В условиях серийного и крупносерийного производства сроки могут пересматриваться каждый раз при разработке оперативных планов.

В массовом производстве устанавливаются стандартные сроки; система планирования по тактом потока основывается на синхронизации деятельности всех производственных подразделений и установлении единого такта выпуска готовой продукции. Такая система применяется в массовом производстве с широким использованием текущих методов организации производственных процессов.

Комплектная система. По своей сути отличается от других тем, что в ней за планово-учетную единицу избирается объединенный по определенным признакам комплект деталей (узлов). Наиболее распространенными ее подсистемами является комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектна.

Комплектно-узловая подсистема за планово-учетную единицу имеет узловой комплект, в который входят детали одного сборочного узла. Эта система характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Комплектно-групповая подсистема может применяться в тех случаях, когда изготавливаются детали (узлы), имеющих общий технологический процесс, равное периодичность запуска-выпуска и сроки подачи в следующую стадию.

Машинокомплектна подсистема — самая простая, потому что ее планово-учетной единицей является машинокомплект, то есть полный комплект деталей производится тем или иным цехом для определенного изделия

(машины). Эта система может применяться при производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей.

Система оперативного планирования на заказ характеризуется установлением конкретных сроков запуска-выпуска изделий по каждому заказу. Заказ и есть планово-учетной единицей для предприятия в целом, а для отдельных цехов — комплекты деталей, узлов для определенных заказов. Применяется эта система в единичном и мелкосерийном производствах, где практикуются мелкие и разнообразные заказы. ее особенность заключается в том, что охватывается весь процесс выполнения заказа — от подготовки производства к выпуску готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее (него) возложены задачи: обеспечение выполнения графиков производства во всех подразделениях; контроль за ритмичным и достаточным загрузкой всех рабочих мест; своевременное выявление и быстрое устранение, а по возможности, предотвращения простоев, перерывов в работе; использование технологических и страховых запасов в случае возникновения перебоев в производстве.

Проблемы совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночной системы хозяйствования сводятся к следующему:

1. Многие малых и средних частных предприятий в Украине не имеют официально принятых планов. Их руководители утверждают, что они до сих пор обходились без формального планирования и поэтому сегодня не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. Они подчеркивают, что ситуация на рынке меняется слишком быстро, поэтому от плана > Менеджмент

Самореализацию личности в производственном процессе. 4. Принципы производственного менеджмента Перечисленные методы. организации производственных процессов. Производственный менеджмент должен обеспечить высокие результаты производственно -хозяйственной.

Производственный менеджмент (2)

Отражение в такой научной дисциплине, как производственный менеджмент . Производственный менеджмент – это наука, изучающая управление. ин-т информатики. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 574с. Производственный менеджмент : учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. .

Производственный менеджмент (4)

. производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений); отсутствие дублирующих производственных звеньев; обеспечение прямоточности производственного . объектами произ-ного менеджмента . Повышение уровня использования.

Производственный менеджмент (6)

И др.); стадии определения (проектные, производственные и эксплуатационные); методу определения (расчетные, . физиологических, психофизиологических свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых процессах; эстетические показатели, .

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование — это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

реактивным — базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
инактивным — ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
преактивным (упреждающим) — основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
интерактивным — заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Источник http://bbooster.online/stati/operativnoe-finansovoe-planirovanie.html

Источник http://dostavkarai.ru/operativnoe-planirovanie-celi-i-zadachi-takticheskoe-i-operativnoe-planirovanie-deyatelnosti-predpri/

Источник