Зачем бизнесу нужна стратегия?

Стратегическое планирование — это достаточно «молодой», но отлично зарекомендовавший себя способ управления бизнесом, находящимся на любой ступени развития. Будучи основанием, на котором выстраивается вся система управления, данная методика представляет собой комплекс решений и действий по разработке и реализации специфических стратегий для достижения генеральных целей организации.

Стратегическое планирование позволяет оптимально сочетать формальный и творческий подходы к руководству бизнесом. Кроме того, стратегический метод даёт возможность видеть бизнес-процессы компании объёмно, учитывать в планах развития не только собственные пожелания, но и значимые обстоятельства внутренней или внешней среды: тенденции рынка, социальные факторы, политику конкурентов. Этот инструмент стал популярен во многом благодаря пониманию, что организация не является замкнутой системой, что основные факторы успеха находятся за пределами её границ.

Основной целью стратегического планирования является не формальное наращивание показателей, а достижение синергии: возрастания эффективности отдельных элементов (в данном случае бизнес-процессов) за счёт их слияния в систему, или, проще говоря, перехода количества в качество.

Система стратегического планирования

Систему планирования можно представить, как совокупность следующих взаимосвязанных, дополняющих и влияющих друг на друга подсистем:

• система стратегических и оперативных планов;
• управление планированием;
• механизм принятия решений;
• информационное и организационное обеспечение.

Системой планов называют разработку документации, которая содержит основные показатели, ожидаемые на конец периода: уровень производительности, организационную форму структуры управления, положение на рынке, уровень компетенции персонала, степень стабильности организации, объёмы производственных ресурсов.

Сложность иерархии планов зависит от сложности поставленных перед организацией проблем, однако можно уверенно утверждать, что при стратегическом планировании деятельности предприятия простые, схематичные планы не сработают, поскольку не смогут учесть множества нюансов взаимодействия внутренних структур и влияния внешней среды.

Информационное обеспечение подразумевает своевременную обработку достоверных данных, которые могут повлиять на конкурентоспособность компании. Сюда относят создание информационных баз, использование современных технологий, построение ситуационных или прогнозирующих моделей.

Чтобы процесс стратегического планирования был эффективным, он должен осуществляться организованно, соответственно определённому порядку.

Элементы планирования стратегии

Схема стратегического планирования, характерная для организаций постсоветского пространства, выглядит следующим образом:

• определение долгосрочной стратегии (определение показателей, к достижению которых нужно стремиться);
• создание стратегических подсистем (планов для подразделений);
• формулировка целей маркетинга;
• ситуационный анализ, формулирование выводов об объективности плана;
• разработка маркетинговой стратегии;
• реализация совокупности тактических планов;
• контроль результатов.

Основой стратегического планирования является определение миссии организации, от которой зависит направленность главных целей и способы их реализации. Нужно отметить, что цели должны обладать определёнными характеристиками: быть конкретными, детальными и достижимыми.

Разница между стратегией и долгосрочным планом

Стратегическое планирование часто путают с долгосрочным планированием, что является серьёзной ошибкой: это совершенно разные функции менеджмента.

Долгосрочное планирование имеет ряд отличительных особенностей:

• тесно связано с продолжительностью цикла производства продукта или оказания услуги;
• основывается на анализе прошлого периода и предполагает, что обстоятельства планируемого периода не будут существенно отличаться; такой вид планирования отрицает всякую неопределённость факторов, а между тем ни внутренняя, ни окружающая среда фирмы не могут гарантировать сохранения стабильной ситуации;
• благодаря такому видению будущего в план закладываются завышенные по сравнению с прошлым периодом показатели, которые зачастую не совпадают с реальными достижениями предприятия.

В отличие от метода долгосрочного планирования, при разработке стратегии руководство не предполагает, что в будущем компания непременно будет находиться в более выгодных условиях за счёт своего роста, а основывает решения на всестороннем анализе существующих и вероятных факторов. Таким образом, стратегическое планирование направлено на способность предприятия к адаптации в условиях постоянного изменения внешних обстоятельств и сохранение конкурентоспособности.

Принципы планирования стратегии

Можно основывать процесс планирования на личном опыте и предпринимательской интуиции, но гораздо надёжнее использовать в качестве базиса теоретические разработки и принципы стратегического планирования.

1. Системность — структурные элементы организации должны рассматриваться в совокупности и подчиняться единому вектору развития. Например, если мы планируем масштабное обновление оборудования, то нам необходимо учесть не только технический, но и организационный, кадровый и даже психологический аспекты (допустим, поставить перед штатным психологом или отделом кадров задачу по разработки программы адаптации персонала).
2. Своевременность — инструменты и организация формирования бизнес-плана должны обеспечивать возможность принятия управленческих решений к запланированному сроку, иначе работа подразделений будет приостанавливаться, а значит, шансы на достижение успеха будут снижаться.
3. Принцип целенаправленности позволяет разумно расходовать финансовые ресурсы, которые, как правило, ограничены: закладывать в бюджет только те мероприятия, которые способствуют достижению заданной цели.
4. Непрерывность планирования — очень важный принцип в условиях нестабильного рынка, поскольку он обеспечивает своевременное внесение поправок в план. Для регулирования и координации процесса необходимо помнить два основных правила:
   — стратегическое планирование должно быть взаимосвязано с планами структурных подразделений (отделов, цехов);
   — коррективы, вносимые в план одного отдела, должны быть скоординированы с планами взаимосвязанных подразделений.
5. Принцип рациональности предлагает использовать определённые критерии при выборе управленческих решений, что поможет точнее оценивать достигнутые результаты.
6. Принцип участия основан на утверждении, что в процессе планирования должен принимать участие весь коллектив. К сожалению, на практике высшее руководство иногда не привлекает к планированию даже начальников среднего звена, что может привести к утопичности стратегического плана (управляющие отделов лучше знакомы с оперативной обстановкой своего участка, они могут внести ценные предложения, поднять важные вопросы).
7. Принцип необходимости — отрицает управление на основе предпринимательского вдохновения и утверждает обязательность планирования любой деятельности предприятия, без которого невозможно рассчитывать на стабильность.

Каждый из теоретиков стратегического планирования деятельности организации предлагает свой список необходимых принципов построения системы. Многие авторы отмечают, что планирование должно учитывать социальную составляющую; стремиться к автоматизации бизнеса, опираясь на внедрение инноваций, админтехнологий; обеспечивать преемственность стратегического и оперативного плана. Единого рецепта применения принципов планирования нет и быть не может: каждый руководитель выбирает методики, ориентируясь на особенности и потребности компании.
Процесс стратегического планирования в компании

Применение стратегии позволяет сделать процесс управления предсказуемым и стабильным, поскольку планирование базируется на поэтапном продвижении от текущего к желаемому состоянию.

Однако прежде чем описывать этапы, механизмы и особенности процесса осуществления бизнес-плана, необходимо обозначить основные понятия стратегического планирования.

Понятие «стратегия» описывает свод правил для принятия управленческих решений. Роль стратегии заключается в том, чтобы сфокусировать внимание на определённых возможностях и отбросить остальные как неэффективные в процессе достижения конкретной цели.

Цели компании служат ориентирами для выполнения программы плана. Любопытно, что стратегия и ориентиры — это частично взаимозаменяемые понятия. Если взять для примера бизнес-процесс «увеличение объёма производства», то в высших эшелонах управления наращивание объёмов может носить стратегический характер, а для линейного персонала являться целью. Бывает и так, что достигнутая цель становится стратегией.

Миссией компании называют глобальную задачу предприятия, отражающую область деятельности компании, её социальную политику, способ взаимодействия с рынком. Это основополагающее понятие стратегического планирования, от которого зависит стратегия, имидж, организационная структура фирмы.

Сформулировав и закрепив документально миссию, руководству компании необходимо приступить к анализу обстоятельств внешней и внутренней среды, который является отправным пунктом стратегического планирования на предприятии. В стратегическом анализе основное внимание уделяется качественным аспектам, а целью признаётся выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на развитие бизнеса. Результаты профессиональной аналитики могут стать одним из главных конкурентных преимуществ компании.

Анализ внешнего окружения предприятия

Внешнее окружение предприятия разделяют на два сектора: деловой и фоновый. К первому относится вся сфера контактов организации: поставщики, потребители, контролирующие структуры. Деловое окружение до известной степени поддаётся влиянию компании, а вот фоновая среда, куда входят экономическая ситуация в регионе, покупательская способность населения, правовые нормы, экологические факторы — сама оказывает давление на организацию.

Стратегический анализ внешнего окружения состоит из следующих этапов.

1. Изучение сегментов рынка. Анализ выбранной ниши проводится по нескольким направлениям:
   — характеристики потребителей, чьи запросы создают данный рыночный сегмент (описание целевой аудитории);
   — оценка финансового потенциала сегмента: заключается в вычислении соотношения прибыли, расходов, величины первоначальных вложений в освоение ниши;
   — анализ возможностей позиционирования своего продукта: изучение комбинаций распределения, ценообразования, способов коммуникации с потребителем.
2. Экономическая ситуация и правовое поле. Для обеспечения экономической и правовой безопасности организации нужно выяснить:
   — насколько сильно государство регламентирует выбранную вами сферу деятельности;
   — уровень и тенденции инфляции;
   — законодательное и общественное мнение об экологии: имеются ли влиятельные «зелёные» организации, насколько суровы нормы охраны природы.
3. Анализ конкурентов. Мало изучить политику и географическое распространение основных конкурентов. Желательно, чтобы в процесс стратегического планирования был заложен анализ вероятности появления в отрасли новых участников, а также деятельности компаний, производящих товары-заменители.
4. Компании-поставщики могут оказать значительное влияние на конкурентоспособность организации. Изучая поставщиков (сырья, коммунальных ресурсов, оборудования) в выбранной отрасли, необходимо ответить на ключевые вопросы: «Что произойдёт с нашим продуктом, если завтра поставщик поднимет цены или существенно изменит условия поставок? Имеется ли возможность влиять на поставщика или оперативно сменить партнёра в случае возникновения угроз бизнес-процессам?»

Нельзя обходить вниманием развитие и появление на рынке новых технологий. Усовершенствование технологического процесса, использование ресурсосберегающего оборудования, методы информатизации предприятия могут сыграть существенную роль в процессе наращивания конкурентных преимуществ.

Анализ внутренних факторов

Стратегическое планирование в организации будет бесполезным инструментом без полного, системного изучения внутренней среды. Под внутренней средой понимают все подразделения, подсистемы и прочие компоненты, которые необходимо рассматривать как совокупность стратегических ресурсов роста предприятия.

Стратегическое планирование должно оперировать данными о следующих факторах.

1. Кадровый срез, который включает в себя методы найма, обучения, продвижения, мотивирования сотрудников; описывает критерии оценки результатов труда; закрепляет способы взаимодействия линейного персонала и руководителей.
2. Организационные особенности: иерархия подчинения, способы коммуникации «сверху вниз», «снизу вверх», горизонтальные (между ведомствами); нормы, правила, процедуры взаимодействия.
3. Анализ производственного сегмента изучает финансово-хозяйственную деятельность: снабжение необходимыми ресурсами; обслуживание оборудования, транспорта, помещений; финансирование исследований и разработок; сравнение издержек с затратами конкурентов по аналогичным статьям.
4. Оценка стратегического потенциала, изучение имеющихся возможностей и компетенций фирмы, способствующих достижению основных целей: финансовых, кадровых, географических, технологических.

Выбор стратегических альтернатив

Следующий этап процесса планирования — это формулирование предположений о динамике условий по конкуренции, рыночным сегментам, другим факторам и выбор подходящей стратегии.

На основании аналитических выводов участники стратегического планирования должны определить очевидные возможности развития и выбрать из них оптимальный вариант.

Оценивая различные варианты, разработчики должны учитывать несколько основных критериев:

• насколько полно стратегия удовлетворяет потребности целевой аудитории;
• согласуется ли выбранная альтернатива с финансовыми, трудовыми, технологическими возможностями компании;
• насколько велики риски и угрозы, заложенные в стратегию (а векторов развития без рисков не бывает);
• возможно ли разработать и обеспечить ресурсами запасной вариант стратегического планирования, если выбранная возможность не оправдает прогнозов.

В зависимости от прогнозов и ситуации в отрасли, руководство компании выбирает одну из основных альтернатив развития: значительный рост методом планомерного повышения уровня показателей; ограниченный рост, методики которого во многом напоминают принципы долгосрочного планирования; сокращение — сворачивание, приостановка или ликвидация определённых направлений деятельности.

Внедрение стратегии

Стратегическое планирование в крупной организации предполагает несколько способов внедрения. Первый и самый затратный метод — императивная реализация мероприятий: реорганизация оргструктуры, кардинальное изменение бизнес-процессов в угоду выбранной стратегии. Для осуществления подобного пути развития необходимо одномоментное вливание значительных денежных средств, поскольку изменения должны проводиться в сжатые сроки. Кроме того, необходимо предусмотреть возможность негативной реакции персонала на слишком резкие изменения условий.

Постепенное, но постоянное совершенствование подразумевает поэтапную реорганизацию структуры компании, организацию переобучения сотрудников или плановую замену специалистов, небольшие единоразовые инвестиции. Неторопливый метод внедрения стратегии подходит не всем отраслям: например, на рынке инноваций медлительность может привести к несвоевременности вывода продукта в продажу.

В последние годы в процессе стратегического планирования руководители компаний активно применяют сотрудничество с внешними организациями. Аутсорсинг используется как способ снижения затрат. На контрактной основе сторонней организации можно доверить целые направления непроизводственной деятельности (бухгалтерию, правовое или информационное обеспечение, клининг) и избавить своё предприятие от необходимости содержать целый отдел.

Контроль и корректировка планов развития

Контроль является завершающим этапом и одновременно началом нового цикла разработки мероприятий стратегического планирования.

Основные задачи процесса контроля:

• оценка состояния объекта или реализации бизнес-процесса согласно принятым нормам и показателям;
• степень выполнения заданных целей за указанный период;
• анализ причин отклонений от плана;
• корректировка стратегического плана, если устранение причин нарушения не представляется возможным.

В случае, если причины провала кроются не в изъянах разработанной стратегии и не в системах обеспечения деятельности предприятия, следует обратить внимание на исполнение отдельных операций. Возможно, стоит вносить проанализировать недочёты системы мотивации или обучения сотрудников.

Функции высшего эшелона в процессах стратегического планирования

В наших материалах мы часто говорим о том, зачем собственнику бизнеса разграничивать обязанности владельца и директора и максимально делегировать менеджерам выполнение текущих операций. Однако формулировка основных концепций стратегического планирования относится к тем видам деятельности, которые нельзя полностью доверять наёмным сотрудникам.

Только руководитель высшего звена должен определять идеологию, имидж, основное направление развития, организационную структуру своего предприятия. От того, каким он видит свой бизнес, будет зависеть и формулировка глобальных целей, и выбор генеральной стратегии.

Разработку деталей можно и даже нужно возлагать на команду менеджеров, однако руководитель должен осуществлять контроль за ключевыми моментами осуществления бизнес-плана методом календарной проверки соответствия запланированных показателей реальному положению дел или при помощи системы отчётности.

Заключение

Итак, цели стратегического планирования значительно отличаются от сути и задач долгосрочных, краткосрочных или специальных бизнес-планов. Стратегия охватывает такие вопросы, как географическое расширение организации; качественные изменения продукции, ассортимента; гарантию финансовой безопасности; обеспечение гибкости перед лицом нестабильной обстановки окружающей среды; эффективное использование доступных ресурсов.

Международные аналитики сходятся во мнении, что российский рынок вступил в ту стадию, когда сиюминутные проекты, решительность, интуиция больше не могут принести желаемого результата, как это происходило ещё десять лет назад.

В существующих условиях быстрых изменений внешней среды роль стратегического планирования трудно переоценить, ведь развитие предприятия сегодня во многом зависит от умения находить и экономно использовать резервы, оперативно анализировать информацию по производству, делать точные прогнозы. Без системного подхода удержать под контролем все бизнес-процессы современной организации практически невозможно.

Стратегическое управление организацией включает разработку видения, целей, функциональных стратегий и компании, реализацию планов инновационного развития, стратегический контроль.

НАЛАЖИВАЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДОСТИГАЕМ ЦЕЛИ БИЗНЕСА

Стратегическое управление — выполнение миссии и генеральных целей компании, используя потенциал рыночных и внутренних возможностей, используя и развивая ядро конкурентных преимуществ.

Какой стратегией управляется Ваш бизнес?

Сконцентрирован ли он на платформах роста?

Слаженно ли работают подразделения на достижение общих целей?

Уделяется ли время стратегии?

Каждый собственник желает иметь самоуправляющиеся бизнесы, разделяющие его видение и усилия по выполнению своей миссии. Путь к этому лежит через стратегическое управление , активную работу по переводу руководства на стратегический уровень.

РАБОТАЮЩАЯ СТРАТЕГИЯ ПОЗВОЛЯЕТ

выйти на новые рынки

привлечь клиентов

развить бренды

оптимизировать бизнес-процессы

снизить издержки

увеличить оборот и долю рынка

Избегайте ошибок многих компаний, когда стратегия слабо формализуется, упускаются функциональные планы и показатели, вовлекаются не все подразделения и ключевые лица или не в верной последовательности, разрабатывается без структуры управления и важных компетенций и др.

Мы готовы передать Вам накопленный опыт и проверенную методологию. Если у Вас есть стратегия, мы поможем повысить её результативность, выявить скрытые потенциалы бизнеса, придать динамичность её исполнению.

Организация без стратегии подобна кораблю без руля
Joel E. Ross and Michael J. Kami

В древней Греции strategos называли военных, обладавших полководческим искусством — способностью командовать и руководить военной кампанией в целом, принимать решения о том, какие силы задействовать, когда выступать, на каком плацдарме сражаться и какие маневры вести, чтобы добиться преимущества. Продуманные стратегические ходы позволили Александру Македонскому побеждать огромные армии. Столкновения полководцев-стратегов, породили противоборство: требовалось быть еще хитрее, еще умнее, стараться переиграть соперника. С течением времени изобретали и разрабатывали все новые приёмы, искусство стратегии оттачивалось и совершенствовалось.

В настоящее время весь Мир — арена сражения бизнесов, бизнес-стратегий, бизнес-моделей. Не все организации имеют стратегию, а из тех, кто имеет — не всем удаётся ей следовать. Стратегическое управление может быть не применимо к некоторым типам предприятий. Давайте разберемся в ценности стратегического управления для Вашего бизнеса.

Что такое стратегическое управление?
Кому подходит стратегическое управление?
Преимущества жизни компании по стратегии.
Признаки качественной стратегии.
Как должно работать стратегическое управление?
Как увязать стратегию, планы и бизнес-процессы?
Ошибки в разработке стратегии и последствия для бизнеса.
Как внедрить стратегическое управление?
План разработки стратегии компании.
Профессиональные услуги.

Стратегическое управление направлено на выполнение миссии и генеральных целей компании, используя потенциал рыночных и внутренних возможностей, используя и развивая ядро конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление позволяет компаниям расти по выручке и доле рынка, как на стабильных рынках, так и в условиях конкуренции, высокой изменчивости.

Существует большая база теории стратегического управления, которая Вам могла встречаться в сети, в учебниках, в бизнес-школах. Несомненно, полезно знать теоретические основы, иметь представление о школах по Минсбергу и многих других базисах, но мы Вас предостерегаем от использования избыточных академических учений в Вашем реальном бизнесе.

Если Ваше предприятие не монополист в отрасли или на рынке, Вам приходится ‘бороться‘ за клиента. Стратегия позволяет побеждать конкурентов сильными сторонами своего бизнеса. Подобно отработанным схемам и ударам, стратегии на бой, подготовленный боксёр победит в бою более крупного и сильного противника.

• максимизирует долю рынка,
• фокусируется на рынках и клиентах, где значимо ядро бизнеса,
• конкурентные преимущества позволяют генерировать издержки ниже конкурентов,
• наращивает стратегические компетенции,
• снижает себестоимость,
• увеличивает барьеры входа для конкурентов,
• создаёт продукты-хиты или нишевые продукты,
• продвигает свои бренды и имя.

• отвечает на все запросы рынков, пытается заработать на всех клиентах, либо зависит от крупных клиентов,
• не понимает и не развивает свои стратегические компетенции,
• тратит ресурсы в открытых неравных “боях” с крупными конкурентами,
• часто меняет приоритеты,
• держит менеджмент в неведении относительно долгосрочных приоритетов,
• проигрывает по себестоимости и эффективности продаж конкурентам,
• копирует или поставляет “проигрышные” продукты,
• использует слабые малоизвестные бренды и др.

К какому типу управления близок сейчас Ваш бизнес?

Помимо корпоративной стратегии исполняются функциональные стратегии по направлениям (финансы, маркетинг, сбыт, логистика, производство, персонал, ИТ и др.), позволяющие своевременно проводить долгосрочные изменения в бизнесе, а не в последний момент за ‘двойную‘ цену.

Разработка стратегии — это только часть процесса. Успешность в целом зависит от правильной организации стратегического управления ‘на старте’, контроля выполнения и корректировках стратегии.

Стратегия всегда ассоциируется с борьбой, с преодолением препятствий. Стратегия важна и “большим” и “малым” игрокам, в бизнесе, шахматах или войне. Победы будет следовать за игроками, умеющих думать будущим.

Стратегия в рыночной экономике рекомендуется всем организациям, действующим в условиях конкуренции и ограниченных рынков сбыта. Классические стратегии эффективны на горизонтах несколько лет и более, но даже в условиях регулярных непредсказуемых изменений внешней среды, изменений в экономике, законах, госрегулировании, всегда есть место стратегии.

Есть ли у Вас стратегия и отвечает ли она требованиям?

Как Вы себе представляете стратегию? Возможно некоторые читатели держали в руках пыльный талмуд, засекреченный и хранимый за семью замками. Возможно, Вы — владелец бизнеса, и все решения и распоряжения принимаете за стратегию.

Есть признаки сильной стратегии, которые, к сожалению, встречаются не часто в российских компаниях, в виду ‘самобытности’ управления, недостаточного стратегического опыта.

Ваша стратегия — фактор силы на рынке

Стратегия — живой документ. Часть разделов стратегии, которые редко меняются, принципы, элементы видения, миссии Вы можете собрать в твёрдом переплёте. Но большую часть стратегии — это планы, цели, тактические руководства, информация о среде, расчёты, факты и др. — Вам нужно сделать актуальной и дополняемой.

Стратегия основывается на предположениях. Предположения делаются о внешней среде и возможностях бизнеса, включая ресурсы акционеров. Никто не знает будущего, но когда оно наступает, то прошлые предположения укажут на причины неправильных решений, а также помогут поправить курс движения бизнеса. Ваша стратегия будет выглядеть крайне слабо пока она основывается на интуитивных выводах, устаревшем опыте, на решениях без расчётов, без глубоких маркетинговых исследований рынков сбыта и ресурсов, обосновывающие выводы.

Стратегия выражает выбор. В основе качественной стратегии всегда существует широкий список вариантов (идей, проектов), из которых сделан узкий выбор основных и второстепенных направлений работы. Выбор основывается на ядре бизнеса. Ядро бизнеса — это сочетание ключевых активов (компетенции, способности, технологии, продукты, каналы, география, связи и др.), дающее конкурентное преимущество на своем рынке и возможность выполнить миссию роста. Ядро позволяет наращивать долю и обороняться от конкурентов. Видите ли Вы границы своего ядра и границы бизнеса? Распределите общее время руководства, общие ресурсы, силы бизнеса по выбранным направлениям согласно важности направления в стратегии.

Стратегия всегда баланс. Сбалансированы ли возможности рынка и способности Вашей компании, потребности и доступности средств и ресурсов, баланс интересов и сил? Следите за балансом — дополнительным фактором долгосрочного успеха. Учтите, что амбиции и риск-аппетит акционеров и стейкхолдеров влияют на смещение приоритетов к надёжности или выгоде, но не должны нарушать баланс и снижать выполнимость стратегии при соблюдении устойчивости бизнеса.

Стратегия иерархична. Стратегия не разрабатывается лоскутно для подразделений или только в подразделениях, для отдельного юрлица из группы компаний. Ваши стратегические цели с начала и регулярно Вам нужно согласовывать через несколько уровней управления от инвесторов и акционеров до процессов компаний, составляющих бизнес. Следите за балансом на разных уровнях, когда инвесторы определяют направление работы и предоставляют ограниченные денежные и иные ресурсы, с другой стороны, собственные возможности персонала, технологий, видение потребностей клиентов и рынков могут ограничивать и корректировать стратегические планы сверху.

Сложность определения миссии, целей бизнеса зависит от структуры владения бизнесом: один владелец или несколько владеют одним или несколькими связанными между собой бизнесами, либо Ваша компания уже имеет много миноритариев.

Опыт показывает, чем крупнее структура, тем сложнее выработать соглашения собственников, чёткие миссию, видение, принципы стратегического управления, тем большую пользу принесут проверенные технологии стратегического управления, доступные от западных консультантов-практиков.

Стратегия конкретна . Ваша стратегия не должна быть абстрактна, т.к. стратегия является документом действия для команды менеджеров и всех подразделений. Дополняйте стратегию тактикой и включайте в Ваш стратегический портфель. Обязательно сделайте финансовую модель, расчёт планируемой прибыли на период стратегии и сверяйтесь с ним.

Регулярно согласовывайте стратегические документы между собой, поддерживайте связность и актуальность целей в разных плоскостях: по брендам, по группам продуктов или услуг, по рынкам, по выручке и прибыли, по затратам по всем уровням — от конкретных участников бизнес-цепочек, до функциональных блоков в компаниях, бизнес-процессов, подразделений, зон ответственности руководителей.

Избегайте ошибки высокой детализации услуг и клиентов, точные цифры не должны тормозить компанию, быть причиной постоянного пересмотра и обновлений планов.

Теперь проанализируйте свою стратегию, проверьте процессы, в которых стратегия может появиться “здоровой” и вовлечь всю компанию в динамичное движение к целям.

Насколько успех является системным явлением, настолько стратегическое управление — регулярная деятельность ключевых лиц бизнеса. Увлечение отдельными частями стратегии, игры в стратегию, формальные декларации стратегии не несут пользы для бизнеса, только карьерные последствия отдельным руководителям.

Процесс стратегического управления надо правильно организовать до разработки стратегии, в противном случае ‘плод’ будет слаб или мёртв.

Процессы стратегического управления

Организуйте своё стратегическое управление, запустите процессы стратегического маркетинга и целеполагания, спланируйте работу в следующих направлениях:

1. Установки собственников.
2. Анализ собственных возможностей.
3. Разработка и корректировка корпоративной стратегии.
4. Разработка функциональных стратегий и планов.
5. Проектное управление.
6. Приобретение новых активов и участие в других бизнесах.
7. Управление юридической структурой.
8. Управление капвложениями и фондами.

1. Анализ структуры рынков.
2. Анализ структуры продуктов.
3. Анализ структуры потребителей.
4. Анализ структуры каналов продаж.
5. Анализ структуры рынка ресурсов и поставок.

Все эти процессы имеют значение для долгосрочной работы в условиях рисков, меняющихся условий и возможностей. Поможем разобраться Вам в их сути и совместно выбрать приоритеты их запуска в Вашем бизнесе.

Место и связь стратегических процессов подробнее описана в разделе Модель бизнес-процессов (ссылка), здесь же мы кратко поясним назначение каждого.

1 / Установки собственников.

В случае нескольких владельцев бизнеса важно расставить точки над “И” как можно раньше и постараться зафиксировать правила совместного управления, разделения доходов, убытков, рисков, зон ответственности, изменения структуры бизнеса и владения и др. Для этих целей подходит формат соглашения или меморандума собственников. Генеральному директору необходимо понимать установки по ожиданиям от бизнеса, притязаниям, миссии, видении, целей, принципов ведения бизнеса, риск-аппетиту, лимитам ответственности и другим важным моментам, в том числе, если владелец у бизнеса один. Если установки не даются, их надо “снять” и утвердить.

2 / Анализ собственных возможностей.

Анализ проводится регулярно своими силами или с привлечением экспертов. Проводится оценка позиций компании, текущих обязательств, анализ угроз и ограничений, возможности финансирования используется в годовом и стратегическом планировании, в ходе экспертизы исполнимости планов, коммерческой стратегии.

Ревизия корневых компетенций и стратегических активов проводится для ранжирования стратегических инициатив, фокусирования на ядре бизнеса, планирования их развития и защиты.

3 / Разработка и корректировка корпоративной стратегии.

Основной процесс, включающий подготовку к разработке стратегии, выбор или уточнение бизнес-модели, отбор и ранжирование идей и направлений развития, моделирование результатов компании, обсуждения менеджерами, отбор и запуск инициатив в виде проектов, мониторинг хода выполнения и корректировки стратегических проектов, мониторинг условий валидности стратегии, её частей и сценариев, пересмотр стратегии при необходимости, улучшение процесса и развитие органов стратегического управления.

4 / Разработка функциональных стратегий и планов.

Следующий по важности, но не по очерёдности, процесс подготовки планов развития бизнес-функций и бизнес-процессов, экспертизы их годности и зрелости на горизонте стратегии, планирования потребности в финансировании и необходимых ресурсах и согласования с общим финансовым планом.

Существенные изменения процессов и функций оформляются как проекты и включаются в портфель стратегических проектов. К данному процессу относим мониторинг и корректировку функциональных стратегий — планов развития, по аналогии с корпоративной стратегией.

5 / Проектное управление.

С момента появления стратегических инициатив, решений по крупным изменениям в бизнесе дальнейшее управление исполнением стратегией происходит в плоскости проектного управления.

Портфельное управление организует и реорганизует программы и проекты, способствуя оптимальному достижению бизнес-целей компании.

Благодаря кросс функциональным связям в компании мобилизуются сотрудники разных подразделений в команды проектов, каждый проект управляется руководителем проекта по общим правилам, координируется и(или) контролируется проектным офисом (отделом), проходит поэтапное рассмотрение на уровне Генерального директора или руководителя стратегического органа.

6 / Приобретение новых активов и участие в других бизнесах.

Частью стратегии могут быть решения о приобретении объектов недвижимости, других бизнесов или их доли(акций), слияние, присоединение и поглощение (M&A), в виду выгод в скорости роста, если актив владеет наработанной базой постоянных клиентов, связями с поставщиками, важными патентами, брендами, лицензиями и разрешениями, ноу-хау и др.преимуществами.

В данном процессе организуется работа менеджера (подразделения) по M&A, который отбирает кандидатов, проводит исследование его характеристик, готовит и согласовывает план проведения сделки, ведёт переговоры, руководит проектом интеграции, готовит анализ результатов сделки.

7 / Управление юридической структурой.

С ростом бизнеса растут риски атак на него, рейдерского захвата, снижается скорость реагирования на угрозы. Владельцы проводят юридические реструктуризации, создавая холдинги из нескольких юридических лиц (центры прибыли, активов, операций, продаж и др.схемы), структурируют владение в офшорных зонах. Кроме снижения рисков попутно решаются вопросы налоговой оптимизации, сокрытия информации о владельцах и др.

В данном процессе организуется работа корпоративных юристов, налоговых специалистов, топ-менеджмента по планированию и осуществлению необходимых трансформаций, организации легитимного управления в иерархии юридических лиц холдинга, выделению и контролю полномочий в ДЗО, мониторингу экономической и криминальной безопасности.

8 / Управление капвложениями и фондами.

Бизнес-процессы компании нуждаются в обеспечении производственной инфраструктуры бизнеса, технологических комплексов, оборудования, помещений, рабочей среды и т.п.

На стратегическом уровне управления проводится планирование необходимых основных средств, согласуются расходы на приобретение и владение активами, источники финансирования, анализируется эффективность использования активов, инициируется покупка и продажа активов, использования активов партнёров или иные схемы их обеспечения для производственных нужд.

На операционном уровне активы встраиваются в бизнес-процессы, поддерживаются в рабочем состоянии или изменяются под нужды бизнеса.

Процессы стратегического маркетинга

9 / Анализ структуры рынков.

Процесс изучает рыночные тренды, категории, силы конкурентов, территориальные особенности, выделяет привлекательные территории, каналы, сегменты и категории товаров/услуг, определяет потенциальные возможности и вырабатывает рекомендации по ним.

10 / Анализ структуры продуктов.

Процесс изучает тренды в привлекательных категориях товаров/услуг, жизненные циклы, структуру подкатегорий, потребительские отличия, модельные ряды и линейки, доступность (представленность) для потребителей (клиентов) по территориям, торговым маркам, конкурентам и ценам, определяет потенциальные продажи в категориях и вырабатывает рекомендации по ним.

11 / Анализ структуры потребителей.

В процессе проводится сегментация потребителей/ клиентов, изучаются их ценности и предпочтения, схема принятия решений о покупках, каналы покупок, структура, эластичность спроса по цене и чувствительность к другим факторам, оценивается ёмкость сегментов, потенциальная ёмкость сегментов по регионам и каналам продаж, вырабатываются рекомендации по целевым покупателям, бренд-позиционированию, уровню цены, потенциальным объёмам продаж.

12/ Анализ структуры каналов продаж.

Процесс изучает доступные каналы продаж и доставки на потенциальных и активных рынках, их покрытие, форматы, способы продаж, тренды, территориальные особенности, занятость каналов конкурентами, сопоставляет с текущими каналами и географией продаж, сравнивает привлекательность каналов, эффективность, потенциал и др.параметры.

Результат процесса — рекомендации по каналам, ассортименту, целевым затратам и эффективности.

13/ Анализ структуры рынка ресурсов и поставок.

Процесс анализирует рынки поставок, компетенции, возможности и риски поставщиков материалов и компонентов, используемых для производства, товаров для перепродажи, оборудования, персонала и пр.потребности.

Анализируются цены и размеры партий, скорость, мощность, коммерческие условия, статистика нарушений по текущим и потенциальным поставщикам.

Вырабатываются рекомендации по структуре поставщиков, оптимальным объёмам по ним, методам заказа, схемам оплаты, критериям замены, снижению рисков закупок, снижению брака, стратегическим партнёрствам.

Вы ознакомились с одной из универсальных моделей стратегических бизнес-процессов. Мы не утверждаем, что она идеальна для всех видов бизнесов, но пока не встречали компании, где бы она охватывала менее 80% стратегической деятельности.

Как увязать стратегию, планы и бизнес-процессы?

Какие ошибки в разработке стратегии и последствия для бизнеса?

Как внедрить стратегическое управление?

Как спланировать разработку стратегии компании?

Как заказать профессиональные услуги?

Ответить на Ваши вопросы мы можем при личной встрече, по телефону или видеосвязи.

Источник http://bbooster.online/stati/zachem-biznesu-nuzhna-strategiya.html

Источник http://efficenter.ru/strategicheskoe-upravlenie-effiktivnost/

Источник

Источник