Организация как функция менеджмента. Планирование в менеджменте

Цель лекции: Дать представление студентам о процессе планирования на предприятиях. Объяснить научный подход к планированию хозяйственной деятельности предприятий.

План лекции:

1. Новые подходы к проектированию организаций.
2. Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов.
3. Организация и порядок разработки плана

Новые подходы к проектированию организаций

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требо­вала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И нако­нец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны­ми лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управле­ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко­личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель­ности, а на основе эффективности. Мотивация предприниматель­ской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские струк­туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа­ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент­рированное развитие заменяется развитием по многим направлени­ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

В рамках организационно-правовых форм развиваются следующие виды организаций: концерны, хозяйственные ассоциации, консорциумы, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, предприятия малого бизнеса.

Концерн — это объединение организаций, осуществляющее совместную деятельность на основе добровольной централизации функций научно-технического и производственного развития, инвестиционной, финансовой, природоохранной, внешнеэкономической и иной деятельности, а также организации обслуживания организаций.

Для осуществления совместной деятельности концерн создает собственные органы управления, которым участники добровольно передают часть своих полномочий и функций, в том числе и право представлять интересы участников во взаимоотношениях с государственными органами управления и другими организациями.

Организации — участники концерна не могут одновременно входить в состав других концернов. Как правило, концерны создают в отраслях, для которых характерны замкнутые цепи взаимосвязанных технологических процессов и глубокая внутренняя концентрация при производстве и реализации конечного продукта. К ним прежде всего относятся добывающие отрасли (нефте и газодобыча и транспортировка, золотодобыча, и ряд других отраслей). Концерны, как правило, создаются в форме открытых акционерных обществ.

Хозяйственные ассоциации представляют собой объединение организаций на договорных началах, создаваемое для совместного осуществления одной или нескольких производственно-хозяйственных функций (торгово-производственных и др. функций). Участие в ассоциации накладывает на организации менее жесткие, чем в концерне, ограничения. Участники хозяйственной ассоциации могут входить в другие подобные объединения организаций без согласования с другими участниками.

Консорциум создается организациями как временное добровольное объединение для решения конкретных задач — реализации крупных целевых программ и проектов, в том числе научно-технических, строительных, природоохранных и др. После выполнения проставленной задачи консорциум прекращает свою деятельность или преобразуется в иной вид объединения на договорных началах.

Малое предприятие. Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия общественных и религиозных организаций не превышают 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия).

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Переход крупных промышленных фирм к межотраслевому, производству диверсифицированного типа с ориентацией на разнородные рынки сбыта создает дополнительные возможности повышения эффективности производства и сбыта, в частности, за счет синергетического эффекта, а также за счет способности фирм формировать такие матрицы «производимая продукция — обслуживаемые рынки» которые учитывают фазы жизненного цикла технологий, продукции и отраслей, а также особенности динамики спроса на различные виды выпускаемых изделий, что особенно важно в условиях циклического характера развития экономики.

В этом направлении в казахстанской экономике создаются и уже действуют холдинговые компании и финансово-промышленные группы.

Холдинговая компания — это организация, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других организаций. Холдинг — это прежде всего финансовый фонд, объединение капиталов, а не организаций. Отличительная черта его — владение долями акционерного капитала других организаций, достаточная для финансового контроля над ними.. Во главе холдинга как правило стоит крупный банк. Взаимоотношения между материнской и дочерней организациями строятся на договорной основе. Образование холдинга как группы относительно самостоятельных организаций дает кратковременный выигрыш в виде инвестиций за счет эмиссии ценных бумаг и их реализации на фондовом рынке и работникам организации и позволяет выиграть время для мобилизации собственных внутренних ресурсов.

Дальнейшее развитие холдинга связано с изменением организационных и производственных основ внутри каждой организации и структурных связей между ними. Новые производственные и финансовые отношения подразумевают создание центров финансовой ответственности как в виде самостоятельных дочерних организаций, так и в виде производственных подразделений.

Холдинговая структура в отношении управления организацией имеет ряд преимуществ. Во-первых, она обладает высокой стратегической гибкостью. Мероприятия, вытекающие из анализа и планирования портфеля заказов, реализуются в холдинге намного проще, чем в головном концерне или в самостоятельной организации. Во-вторых, руководство концерна при холдинговой структуре занимает более нейтральную позицию по отношению к различным оперативным единицам, чем в случае головной организации. В-третьих, по сравнению с самостоятельной организацией холдинговая структура отличается более высокой степенью децентрализации, хотя имеются уже примеры, подмять» под себя головной организацией дочерние организации.

И еще об одном. Любая организационная структура управления мертва, если не будет обеспечена профессиональными кадрами управления. Сегодня, чтобы успешно руководить, мало знать общие принципы руководства предприятием, нужно знать и бухгалтерию, и страховое, и банковское дело, и положение на рынке ценных бумаг и уметь работать с персоналом. Для него нужно знание принципиальных вопросов, общих тенденций развития. Это необходимо не только для того, чтобы правильно управлять производством, грамотно рассчитаться с налоговой инспекцией, построить доходную базу, иметь четкое представление о финансовой стратегии организации, его перспективе. Но и для того, чтобы понимать, в каком направлении развивается экономика в целом, инфраструктура рынка, как выгоднее вложить капитал, по настоящему работать в рыночных условиях. Знание этих вопросов позволяет руководителю определить общие направления преобразования организации и ее организационной структуры. Поэтому сегодня особенно остро стоят задачи профессиональной подготовки кадров управления.

В настоящее время важное место в теории и практике управления занимают следующие типы организаций по взаимодействию с внешней средой: механистическая и органическая.

Механистическая организация характеризуется четкой регламентацией правил и процедур, централизованным принятием управленческих решений, формально определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органическая организация характеризуется слабым использованием формальных правил и процедур, децентрализацией управления, участием персонала в принятии управленческих решений, широко определяемой ответственностью в работе, небольшим количеством уровней иерархии.

К типам организаций по взаимодействию с человеком относят корпоративную и индивидуалистическую организации.

Корпоративная организация — особая система связи между персоналом в процессе осуществления ими совместной деятельности, корпорации как социальный тип, организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом извне, максимальной Централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным группам на основе своих узкокорпоративных интересов.

Индивидуалистская организация — объединение персонала, осуществляющего совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.

Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов

Функционирование любого предприятия подразумевает взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того чтобы их деятельность была эффективной и слаженной, необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, который составляется на основе миссии и целей предприятия.

В экономической литературе авторы дают разные определения термину «планирование».

«Планирование — непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов».

Планирование — это, прежде всего, процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются в определенной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата.

Планирование как основной процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.

Планирование в узком смысле слова сводится к разработке специальных документов-планов, определяющих конкретные направления предприятия по достижению стоящих перед ним целей на предстоящий период.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процессы, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы. Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

• преемственность стратегического и текущего планов;
• социальная ориентация:
• ранжирование объектов по их важности;
• согласованность с параметрами внешней среды;
• вариантность;
• сбалансированность;
• экономическая обоснованность;
• обоснованность плановых задач с точки зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов;
• ресурсное обеспечение;
• наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.

Планы различают: по срокам исполнения — стратегические, долговременные, краткосрочные, текущие; по функциям назначения; уровню управления; принципам.

Стратегический план — долговременный план на период 10—15 лет, в котором формулируются задачи, цели и общая стратегия их достижения.

В круг вопросов по организации стратегических планов входят следующие:

• разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реализации стратегических планов,
• организация учета и контроля выполнения планов,
• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с наименьшими затратами,
• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Одним из основных факторов качества планов является обоснованность плановых показателей. В противном случае как бы хорошо предприятие ни работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия должны дать ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и предприятия в целом.

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, стратегии маркетинга, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, обоснование программы действий, бюджета, а также порядок контроля.

Долговременный план — план, разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия. Такой план чаще всего является составной частью стратегического плана.

Текущий план — план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.

Оперативный план предназначается для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде (1—2 года), имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов.

Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей. Существует три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Функциональный план предусматривает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере. Функциональный план имеет некоторые особенности:

• разрабатывается на период от 1 до 2 лет;
• по содержанию более подробен, специфичен, логичен, раскрывает способы достижения целей.

Единовременные планы

В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существуют два типа единовременных планов: программный и проектный.

Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Программные планы составляются в следующих ситуациях: внедрение новой продукции, установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства.

Проектные планы создаются для контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они должны содержать временные рамки выполнения и быть более детальными, чем функциональные планы.

Типовыми проектными планами являются: план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, внедрение проектов рекламных компаний.

Стабильные планы

Стабильные планы — это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны с общей стратегией предприятия. Существуют три вида стабильных планов:

1. Политика — это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, предприятие может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования.
2. Стандартные инструкции — это планы действий, состоящие из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика.
3. Правила и рекомендации — это предписания о том, какие действия должны или не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.

На основе текущих планов разрабатываются оперативные. Оперативные планы разрабатываются на уровне производств и предназначены для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Такие планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации. При разработке оперативного плана производства продукции необходимо располагать следующей информацией:

• о конкурентоспособности продукции;
• сведения о емкости рынка;
• предложения и спрос продукции на рынке;
• возможности предприятия для удовлетворения потребностей в продукции.

Оперативный план конкретизирует и детализирует плановые задания, установленные в текущих планах, с распределением их по месяцам, декадам, дням.

Основная цель оперативного плана — обеспечение слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия. Эта цель достигается путем согласованного ритмичного хода производств, бесперебойной работы всех подразделений, планомерной загрузки оборудования, сокращения производственных циклов и объема незавершенного производства.

Планы по уровню управления предприятием подразделяются на: общефирменные, цеховые, функциональных отделов, участков, бригад.

При разработке плана производства продукции соблюдаются определенные правила, которые в планировании называются «принципами». Выделяют три принципа планирования — участия, непрерывности и холизма.

Принцип участия подразумевает, что любое подразделение предприятия составляет свой план. Оно свободно в выборе плановых решений, однако имеются два ограничения. Подразделение не должно: отрицательно влиять на другие подразделения; требовать дополнительных ресурсов. При этом можно использовать две схемы составления планов: по методу «сверху вниз» (детализация плана) и «снизу вверх» (укрупнение плана).

Принцип непрерывности предусматривает внесение уточнений в составленный план и его продление. Поскольку при планировании необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, то непрерывность может выражаться в сочетании планов различной продолжительности, например, текущего (краткосрочного), тактического (среднесрочного), стратегического (долгосрочного).

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Координация учитывает необходимость взаимной увязки планов отдельных частей или подразделений предприятия. Интеграция предусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.

При реализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила.

1. Связь уровней управления.
   • Планирование «сверху вниз» (детализация плана)
   • Планирование «снизу вверх» (укрупнение плана)
   • Работа без плана (полное делегирование)
   • Планирование в зоне результата (частичное делегирование)
2. Привязка к календарю.
   • Объемное планирование по календарным интервалам
   • Жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам)
   • Свободное планирование по очередности работ
3. Длина горизонта планирования.
   • Планирование на один интервал (дискретное планирование)
   • Скользящее планирование (плановый горизонт больше отчетного периода)
   • Остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт)
   • Гибкое планирование (с выбором планового горизонта)
4. Влияние предшествующего результата.
   • Планирование с «нуля» (прошлые обязательства пропадают)
   • «Возвратное» планирование (прошлые обязательства остаются)
5. Переменное планирование.
   • Планирование по заказам
   • Планирование по группам продукции
   • Планирование по технико-экономическим показателям
   • Комбинированное планирование
6. Потоки планирования:

в. Денежный поток, оцениваемый с учетом:

• объемов продаж
• динамики цен
• торговых и транспортных расходов
• динамики накладных расходов
• цикла жизни продукта
• соотношения прироста доходов и расходов

1. Организация плановой работы.
   • Специализация плановой деятельности
   • Разделение процессов планирования и корректировки плана
   • Разделение нормативного планирования и привязка плана к календарным срокам
   • Взаимодействие работников через компьютерную систему
   • Осуществление планирования как части единой горизонтальной структуры предприятия.

Особо следует выделить краткосрочные планы. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией с минимальными затратами.

Цехи и подразделения предприятия в процессе краткосрочного планирования формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте, в том числе оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания.

Руководит процессом планирования специальный орган — плановый комитет (отдел), функции которого во многом определяются структурой предприятия, степенью специализации производственных процессов, централизации управления и многим другим.

Высшее звено подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики, а также выполняет технические, координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач. Подготовленные предложения, рекомендации выносятся на совет директоров и после их проработки и одобрения включаются в перспективный план развития производства.

План производства продукции разрабатывается в четыре этапа.

На первом этапе дается оценка экономической и политической обстановки, в которой действует предприятие, определяются ближайшие и перспективные возможности рынка, позиции конкурентов, потенциал, связанный с выпуском продукции, и т.д.

На втором этапе формулируются конкретные задачи и утверждаются сроки их решения. К задачам предъявляются достаточно жесткие требования. Задачи должны быть согласованы с руководителями подразделений.

На третьем этапе планирования рассматриваются плановые предположения, т.е. ожидаемые характеристики ситуации, в которых должен выполняться план.

Четвертый этап планирования связан с выбором наиболее предпочтительного варианта действий, исходя из имеющихся альтернатив.

Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, предприятие приступает к осуществлению главного этапа планирования — разработке планов производства продукции, которые впоследствии детализируются.

Главным принципом разработки плана производства продукции является перспективность, а основными требованиями — эффективность и сбалансированность. Эффективность плана производства продукции означает напряженность, реальность, оптимальность и действенность.

Обоснованность и реальность плана оценивают с трех позиций:

• степени прогрессивности применяемой нормативной базы;
• степени эффективности разработанных мероприятий по результативным показателям;

выбора конкретных методов, применяемых для обоснования плановых заданий.

Организация и порядок разработки плана

При административно-командной системе хозяйствования план производства продукции и все планируемые показатели разрабатывались и утверждались вышестоящими организациями.

В условиях рыночной экономики предприятия обрели полную самостоятельность. Однако существует отличие формирования плана производства продукции для госпредприятий и негосударственного сектора. Так, план производства продукции разрабатывается госпредприятием самостоятельно и после утверждения представляется в вышестоящую организацию. Негосударственные предприятия тоже разрабатывают планы самостоятельно, но представляют в вышестоящий орган сведения только об основных направлениях своей деятельности.

При разработке планов используется следующая информация: новые оптовые и закупочные цены; новые тарифы; договорные и свободно складывающиеся на рынках цены; система налогообложения, налоговые льготы и экономические санкции; порядок кредитования; порядок осуществления внешнеторговых финансовых операций; лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов материально-технических ресурсов.

Структура и содержание плана производства продукции зависят от уровня планируемых звеньев, объектов и продолжительности периода, на который составляется план.

Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть построена последовательная логическая цепочка; включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделены определенные виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие разделы:

• исходные данные для планирования;
• портфель заказов;
• план производства и реализации продукции;
• материально-техническое обеспечение;
• план по труду и заработной плате;
• организационно-технические мероприятия;
• финансовый (бюджетный);
• охрана окружающей среды;
• внешнеэкономические связи.

Особое место занимает раздел формирования портфеля заказов.

Портфель заказов формируется отделами сбыта на основе полученных заявок, составленных договоров.

Структура плана предприятия представлена на рис. 11.

На основании заключенных заказов определяются:

• прямые издержки производства;
• потребность в рабочей силе;
• количество производственных часов на каждый заказ;
• предполагаемые сроки выполнения;
• потенциал каждого производственного заказа.

Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный, отделы снабжения и маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем конкретнее производственная программа.

Для разработки проекта плана производства специалистами по планированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:

• наличии и структуре производственных мощностей;
• численном и профессиональном составе кадров;
• финансовых средствах;
• наличии и потреблении оборотных средств.

Разработке проекта плана производства предшествуют предварительные этапы работы.

Первый этап — обстоятельного и многоаспектного анализа хода выполнения текущего плана и разработка мероприятий по устранению потерь используемых ресурсов.

Второй этап — работа с поставщиками и потребителями.

Третий этап — определение объема, номенклатуры, ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов.

Четвертый этап — заключение договоров с поставщиками и согласование с потребителями предварительных объемов, сроков поставки, технических условий.

Пятый этап — определение объема новой продукции и снятие с производства устаревшей, неконкурентоспособной продукции.

Шестой этап — оценка проекта плана.

В условиях жесткой конкуренции в планировании наметились следующие тенденции: сокращение сроков разработки планов, повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Источник http://studentshare.ru/menedzhment/organizacziya-kak-funkcziya-menedzhmenta-planirovanie-v-menedzhmente/

Источник

Источник

Источник