Управленческие решения
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.
Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:
1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы;
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. рассмотрение вариантов решений;
5. выбор и окончательное формулирование решения;
6. принятие решения;
7. доведение решений до исполнителей;
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
8. контроль за выполнением решений.
В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).
В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.
Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.
Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.
Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:
1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);
3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
4. уровень управления (высший, средний, низший);
5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).
Принятие управленческих решений
Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?
Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант. 
| Тест «На сколько вы активны» Тест «Подходит ли Вам ваше место работы» Тест «На сколько важны деньги в Вашей жизни» Тест «Есть ли у вас задатки лидера» Тест «Способны ли Вы решать проблемы» |
Тест «Для начинающего миллионера» Тест который вас удивит Семейный тест «Какие вы родители» Тест «Определяем свой творческий потенциал» Психологический тест «Вы терпеливый человек?» |
При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.
Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:
1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.
Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.
Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.
Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.
Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?
Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.
Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Разработка управленческих решений
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Коллективная экспертная оценка
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.
К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
Принятие решения ЛПР
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!
Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во первых, понял аргументацию сторонников противоположного решения
принять бой. Во вторых, понял, что его собственные аргументы способны «устоять» против аргументов, приводившихся экспертами. В третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.
Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов — экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.
Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.
В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но так же:
-использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
-дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
-согласование противоположных точек зрения;
-поиска компромисса и т.д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
Разработка плана действий
Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.
Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих.
Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.
Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.
План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.
Контроль реализации плана Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана.
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Такой анализ должен определить:
-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий, помимо «науки на будущее» может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Методы управленческих решений
Методы управленческих решений представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующейся перед управляющей подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит успех её решения. На данном этапе важную роль играю методы сбора, обработки, хранения и анализа информации, а также методы фиксации самых главных событий, их описания, факторного анализа, оценки, моделирования, аналогии.
Основную роль в проведении данных процессов обычно отводят использованию современных информационных технологий, состоящих из анализа процессов принятия управленческих решений с помощью компьютеризованных методов. На сегодняшний момент активно развиваются “экспертные системы”. Назначение данных систем состоит в аккумуляции профессиональных знаний с целью их дальнейшего использования для экспертных оценок в ситуациях различного типа, требующих принятия компетентных управленческих решений. Экспертные системы обладают очень важной отличительной чертой. Состоит она в том, что, опираясь на введенные в память компьютера фактические данные (база данных всегда может дополняться), а также, используя базу правил и знаний оперирования данными, экспертные системы позволяют не только дать оценку ситуации и предложить варианты решений или диагнозов, но и обоснованно объяснить предлагаемые варианты решений.
Экспертные системы являются эффективными методом принятия управленческих решений. Об этом говорит тот факт, что при решении управленческих задач, которые поручаются данной системе, при сегодняшнем уровне разработки искусственного интеллекта и теоретической подготовке специалистов понадобится порядка сорока лет, прототип же экспертной системы, которая использует несколько сотен правил, может быть разработан за два месяца. В процессе выбора решения используются другие методы. В данном случае важную роль будет играть определение критериев выбора. Как правило, в качестве критерия выбора применяется целевая функция, которая подвергается максимизации или минимизации. Этот выбор принято называть оптимизационным.
В ходе этапа организации выполнения решения основную роль уделяют сопоставлению плана реализации, согласно которому разрабатывается система действий, требуемых для осуществления принятого решения и дальнейшего продвижения к назначенной цели. В данной области одновременно с методами прямого воздействия (к примеру, распоряжение, приказ) имею место косвенные методы управленческих решений (материальное и моральное стимулирование, формирование психологической готовности работников, их активной реализации). Чтобы с успехом выполнять принятые решения, следует обращать внимание на контроль, который также требует применение специфических методов. Сюда относится диагностический метод (представляет ход выполнения решений), корректирующий метод (представляет возможность вносить изменения в управленческие решения).
Реализация управленческих решений
Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы.
На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.
1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:
— если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;
— если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;
— решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
— решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.
2. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение – следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.
3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
Анализ управленческих решений
К анализу, также как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:
1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;
3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;
4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;
5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:
а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;
б) связей между компонентами системы менеджмента;
в) степени неопределенности и риска при принятии решения.
При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов.
Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
— отчетные показатели с плановыми показателями;
— плановые показатели с показателями предшествующего периода;
— отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
— показатели работы за каждый день;
— сравнения со среднеотраслевыми данными;
— показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).
Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов сомножителей фактическими.
Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.
Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:
— оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
— оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);
— оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;
— оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
— установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;
— определение оптимального ассортимента изделий;
— определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;
— определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;
— установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида сточки зрения оптимального варианта решения;
— определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением.
При осуществлении анализа управленческих решений можно использовать различные приемы.
Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.
Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.
Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.
В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.
Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития.
Различают ряды моментные для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени.
Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. Поданным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.
Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.
Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.
Прогнозирование управленческих решений
Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента.
К основным задачам прогнозирования относятся:
— разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
— выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
— выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;
— выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
— прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
— прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
— оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
— обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.
Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за ее срок службы. При определении полезного эффекта всю продукцию можно разделить на:
— промышленную продукцию, полезный эффект которой характеризуется отдачей (сырье, материалы, смазочные материалы, топливо, значительное количество предметов народного потребления, пищевые продукты и т.д.);
— промышленную продукцию, полезный эффект которой выражается выполненной работой в единицу времени (станки, подъемно-транспортные средства, полиграфическое оборудование, нефтеаппаратура и т.д.).
При определении полезного эффекта следует брать только ту часть работы, которую получает потребитель, исключая при этом его потери.
К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.
Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.
Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.
В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.
Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:
— статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;
— научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;
— патентно-лицензионная документация.
Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления.
По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную информацию, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи.
Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависит научная обоснованность, применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.
Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов.
Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.
Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноз качества справочно-нормативных материалов и выявить причины отклонений.
Существуют различные методы прогнозирования:
1. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.
2. Экспериментальный метод применяется для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.
3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.
4. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.
5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.
6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.
7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.
8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.
9. Комбинированный метод применяется для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.
Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.
Примеры управленческих решений
Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая:
Основные материалы 200 у.е.
Прямые переменные трудозатраты 150 у.е.
Переменные производственные накладные расходы (ПНР) 50 у.е.
Постоянные ПНР 100 у.е.
Переменные непроизводственные расходы (НР) 50 у.е.
Постоянные НР 50 у.е.
Итого себестоимость 600 у.е.
Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.
Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 700 у.е. за единицу.
В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 500 у.е. за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.
1. Дать совет менеджеру по принятию разового заказа, обосновав Ваше решение расчетами.
2. Какие еще факторы, кроме финансовых необходимо рассмотреть при принятии окончательного решения?
3. Как изменился бы Ваш ответ на пункт 1., если максимальная практическая мощность компании в настоящее время составляет 1 000 единиц окон в месяц?
1. Полная себестоимость одного окна составляет 200+150+50+100+50+50=600 у.е. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (700 у.е.) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 100 у.е. за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 450 у.е. (200 у.е. основных материалов + 150 у.е. прямых переменных трудозатрат + 50 у.е. переменных ПНР + 50 у.е. переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 50 у.е. (500 у.е. цена – 450 у.е. себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 7 500 у.е. (50 у.е. прибыли за единицу ? 150 единиц специального заказа).
2. Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.
3. Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене.
Эффективность управленческих решений
В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.
Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.
Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.
При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.
Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.
К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.
Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.
Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.
В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.
Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.
При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.
В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.
В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.
В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.
Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.
Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.
Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.
Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:
1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.
Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:
1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.
Методы оценки эффективности.
В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.
С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:
• методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
• методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
• методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
• методы определения значений критериев;
• методы расчета эффектов.
• По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
• методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
• методы расчета в процессе выполнения оценки;
• методы описаний в процессе оценки.
С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.
По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.
Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.
Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.
Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.
Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.
Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.
Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:
• где производится оценка;
• когда производится оценка, каков ее процесс;
• с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.
Учет управленческих решений
В современных условиях хозяйствования в информационном поле организации функционируют три учетные системы, назначение которых – удовлетворение информационных потребностей пользователей бухгалтерской информацией.
На выходе информационной системы организации формируются отчеты:
1) для внешних пользователей бухгалтерской информацией;
2) для целей периодического планирования и контроля;
3) для принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора оптимальной политики организации.
Финансовый учет выполняет функции системного бухгалтерского учета, построенного в соответствии с принципами и нормами международных стандартов. Задачей финансового учета является составление финансовой отчетности, которая может быть использована как внешними, так и внутренними пользователями. При этом внешними пользователями бухгалтерской информацией могут быть владельцы акций и кредиторы (как реальные, так и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и т. д.
Налоговый учет обеспечивает организацию информацией по правильному и полному использованию налоговых льгот и определяет выбор учетной политики. В зависимости от выбранных в ней методов ведения учета и оценки активов формируются разные показатели бухгалтерского баланса и отчетности. Для улучшения показателей деятельности организация стремится максимально сократить общую сумму налоговых платежей в рамках закона.
правленческий учет – это система информационного обмена в организации, предназначенная для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей всей организации. Развитие управленческого учета связано с усложнением организаций, диверсификацией продукции, необходимостью сохранять коммерческую тайну о затратах в условиях конкуренции.
Управленческий учет является логическим продолжением развития бухгалтерского учета, его эволюцией. Усложнение хозяйственных связей и механизмов рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления хозяйственно-финансовой деятельностью вызвали потребность в дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование организации в этих условиях. Существенные изменения произошли в технике, технологии и организации производства. Появилось больше разновидностей продукта, способов его изготовления, вариантов их сочетания. Затраты (и во многом результаты деятельности) сейчас зависят не столько от индивидуальных усилий и умений человека, сколько от технического уровня производства, производительности используемых машин и оборудования. Количество вариантов решения возникающих проблем выросло, возросла цена неправильного управленческого решения. Очевидно, что для внутреннего (внутризаводского, внутри-фабричного и т. п.) управления нужна новая система сбора информации для анализа, выбора и обоснования таких решений. Появилась необходимость в переориентации основной цели бухгалтерского учета на удовлетворение внутренних потребностей. Учет разделился на финансовый, налоговый и управленческий. Расширение круга видов деятельности вызвало необходимость в получении дополнительной информации.
Качество управленческих решений
Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих возможность его реализации. Необходим системный подход к принятию решения. Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т. п.).
На выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам «внешней среды » системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения.
К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.
Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.
Необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся:
• показатель энтропии, то есть количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
•степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
Риск управленческих решений
Управление рисками (УР) — это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта.
На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление рисками проекта состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков. Определение рисков — процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS — не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.
Требования к управленческим решениям
Каковы требования, с помощью которых можно обеспечить высокое качество решения? Можно назвать следующие их признаки: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата. Все они тесно взаимосвязаны, и потому нарушение любого из них ведет к резкому снижению качества решения, серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.
Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить — значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.
К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.
Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.
Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.
Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.
Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.
Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели — обеспечения высокого качества жизни населения.
Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.
В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.
Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:
• экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное — обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;
• социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;
• политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;
• правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;
• интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.
При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей стратегической цели. В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).
Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.
Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.
Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.
Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.
Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.
Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.
Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.
К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.
Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.
Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.
Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.
Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.
Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации — без опозданий и забегания вперед.
Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.
Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.
Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.
Требование эффективности решения нацеливает исполнителей на умение считать, сопоставлять получаемый результат со всеми видами затрат — материальных, финансовых и др., чтобы намеченное удовлетворение потребностей людей обеспечивалось наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств.
Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!
Что за женщина такая, которая впервую очередь трется около тебя, а затем требует деньги?
Бесплатная консультация
по телефону ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ:
8 (800) 600-76-83
ежедневно с 6.00 до 21.00
Звонок по России бесплатный!
Эффективность управленческих решений при разработке и реализации бизнес-планов промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат диссертации по теме «Эффективность управленческих решений при разработке и реализации бизнес-планов промышленных предприятий»
На правах рукописи
СИТНИКОВА ТАТЬЯНА ВАСИЛЬЕВНА
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Работа выпонена в Ивановском государственном университете
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
Вортман Мара Аврамовна
Официальные оппоненты: доктор технических наук, профессор
Пирогов Константин Михайлович
Ведущая организация: Костромской государственный
университет им. Н. А. Некрасова
Защита состоится л_[_ д^рвАЛ 2005г. в 12 часов 00мин, на заседании диссертационного совета Д 212.062.05 при Ивановском государственном университете по адресу: 153002, г. Иваново, Посадский пер., 8, ауд. 412 (корпус 8).
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Ивановского государственного университета
кандидат экономических наук, доцент Астраханцева Ирина Александровна
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы. Разработка бизнес-плана в условиях рыночной экономики — необходимый атрибут современного управления любым предприятием. Бизнес-план является основой как для перспективного, так и для текущего планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Каждый бизнес-план представляет собой систему взаимосвязанных решений, оценка эффективности которых является сложной и недостаточно разработанной теоретической и прикладной проблемой.
На многих российских предприятиях механизм оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании недостаточно проработан, что затрудняет выбор предпочтительного варианта бизнес-плана. Как правило, на таких предприятиях не оценивается эффективность стратегических и текущих бизнес-планов, не определяется их ожидаемая реализуемость. В результате принимаются решения, которые не способствуют развитию экономического потенциала предприятия, росту эффективности его деятельности и управления.
Степень разработанности проблемы. Вопросам эффективности деятельности на уровне предприятия и экономического обоснования планов в отечественной литературе уделялось значительное внимание, начиная с 60-х годов прошлого века. Ключевым моментом являся выбор критериев оценки эффективности деятельности предприятия и использование их при составлении техпромфинплана. При этом выделялись народнохозяйственный и хозрасчетный подходы к оценке эффективности деятельности предприятия. В качестве основных задач, ставившихся отечественными учеными при исследовании оценки эффективности деятельности предприятия, являлись:
-поиск глобального (сквозного) показателя, характеризующего эффективность на всех уровнях хозяйствования (Е. Г. Либерман, Л. А. Вааг и др.);
-обоснование обобщающего показателя эффективности производства, который дожен допоняться системой локальных показателей, отражающих эффективность на различных уровнях народного хозяйства (Т. С. Хачатуров, Н. П. Федоренко, М. С. Атлас, А. И. Ноткин);
-обеспечение согласования хозрасчетных результатов хозяйственной деятельности с народнохозяйственными результатами (В. В. Новожилов, Е. Г. Гинзбург, И. Я. Кац, Д. М. Патеро-вич, В. Н. Щуков).
Во многих работах эффективность управления рассматривалась как определенная и притом весьма существенная часть эффективности производства.
Используемые в условиях централизованно управляемой экономики система планирования и народнохозяйственный подход к оценке эффективности деятельности предприятия неприемлемы при рыночных отношениях, поскольку не учитывают многообразие форм собственности, самостоятельность хозяйствующих субъектов, необходимость обеспечения гибкости и адаптивности организации. В условиях рыночной экономики основой планирования становится бизнес-планирование. Учеными-экономистами разработан ряд критериальных показателей оценки эффективности стратегических бизнес-планов. В качестве критериев эффективности стратегических бизнес-планов называются чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, индекс прибыльности. Однако, отсутствует единство мнений об условиях выбора критериев эффективности стратегических бизнес-планов, не уделяется достаточное внимание обобщающему критерию эффективности текущих бизнес-планов.
В некоторых работах в качестве инструмента оценки экономического потенциала предприятия предлагается использовать модель внутреннего темпа роста собственного капитала предприятия (Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С), модель гибкого развития предприятия (Самочкин В. Н.). Представляется, что данные модели характеризуют не только приращение ресурсной базы экономического потенциала предприятия, но и являются обобщающими показателями эффективности, ориентирующими предприятие на обеспечение устойчивых значений капитализированной прибыли, получаемой с каждого рубля собственного капитала. В этих работах в недостаточной мере учитываются возможности предприятия по увеличению объемов производства, сокращению дебиторской задоженности, необходимости поддержания нормативных коэффициентов ликвидности и финансовой устойчиво-
ста, что особенно актуально для современных предприятий. Дискуссионным вопросом остается обоснование нормативных значений параметров модели внутреннего темпа роста. При расчете норматива скорости оборота активов игнорируются отсутствие возможности у многих российских предприятий в условиях инфляции создания значительных материальных запасов и реализации неликвидов. При определении норматива рентабельности продаж не учитывается вероятность наличия на локальных рынках более благоприятной ситуации, по сравнению с той, которая определяется исходя из цикла прохождения денежных потоков и уровня инфляции.
Проблема эффективности управленческих решений (безотносительно к бизнес-планированию) исследовалась такими учеными как Л. А. Бирман, А. Г. Венделин, Е. П. Голубков, Л. Г. Евланов, И. Кхол, Б. Г. Литвак, Р. А. Фатхутдинов, В. С. Юкаева. Эти работы представляют интерес с позиции определения позитивных и негативных последствий управленческого решения, обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов.
Решение проблемы оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании опирается на общую теорию бизнес-планирования. Существенный вклад в теорию бизнес -планирования внесли такие зарубежные и отечественные ученые как Беренс В., Хавранек П. М.; Аксель Зель, Алексеева М. М., Акуленок Д. Н., Буров В. П., Воков И. М., Грачева М. В., Жу-равкова И. В., Идрисов А. Б., Карташов С. В., Кныш М. И., Крылов Э. И., Кукукина И. Г., Морошкин В. А., Новиков О. К., Постников А. В., Станиславчик Е. Н., Черняк В. 3., Шапиро В. Д., Шепеленко Г. И. Однако, в этих работах в недостаточной степени использован ситуационный подход при классификации бизнес-планов. Отсутствует системность при определении направлений использования различных видов управленческих ситуаций при разработке бизнес-планов и оценке их эффективности. Эти причины не способствует преодолению расхождения между бизнес-планом предприятия и параметрами ситуации (в т. ч. стратегической), в которой оно находится.
Цель исследования — определение путей совершенствования оценки эффективности управленческих решений при бизнес-
планировании на основе рассмотрения теоретических аспектов проблемы и анализа ее состояния на предприятиях Ивановской и Владимирской областей.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
-раскрытия сущности управленческих решений и подходов к оценке их эффективности;
— представления бизнес-плана как системы предпочтительных взаимосвязанных управленческих решений;
-определения принципов и методических подходов к оценке эффективности управленческих решении при бизнес-планировании на промышленном предприятии;
-анализа качества бизнес-планов, их фактической реализуемости на российских предприятиях;
— проведения сравнительного анализа методик оценки эффективности догосрочных решений при бизнес-планировании для увязки с разрабатываемой методикой оценки эффективности управленческих решений при текущем бизнес-планировании;
— разработки и апробирования методики оценки эффективности управленческих решений при текущем бизнес-планировании на предприятии;
— создания методики учета реализуемости управленческих решений при разработке бизнес-планов и апробирования ее на предприятии.
Объект исследования: промышленные предприятия.
Предмет исследования: эффективность управленческих решений при разработке и реализации бизнес-планов на промышленном предприятии.
Методология и методика исследования. Теоретическую, методологическую и методическую базу исследования составили монографические работы и статьи отечественных и зарубежных исследователей по проблемам эффективности деятельности предприятия, управленческих решений, бизнес-планирования, а также методические разработки в указанных областях.
В диссертационном исследовании использованы системный и ситуационный подходы, монографический и сравнительный методы, метод группировок, цепных подстановок, расчетно-
конструктивный, метод экспертных оценок и метод анализа иерархий.
Информационной базой послужили данные официальной статистической, бухгатерской и финансовой отчетности промышленных предприятий Ивановской и Владимирской областей, Ивановского областного управления экономического развития и торговли, данные самостоятельно проведенных обследований.
Положения, выносимые на защиту, имеющие признаки новизны и полезности.
1. Исходя из понимания управленческого решения как выбора наилучшей альтернативы, направленной на достижение целей организации, дано определение эффективного управленческого решения. Эффективное управленческое решение — решение, соответствующее ситуации, обладающее потенциалом эффективности с позиций реализации интересов собственников и заинтересованных групп, приемлемым уровнем ожидаемой реализуемости.
2. Предложены новые признаки классификации ситуаций (по степени связи с намеченными целями, по способам выявления), их новые визы (сохранение функционирования объекта,стабилизация деятельности объекта,развитие объекта)
и определены направления практического использования всех видов конкретных ситуаций, определяющих содержание, критерий, показатели-ограничения и методы экономического обоснования бизнес-плана.
3. Разработана классификация бизнес-планов в зависимости от характера решаемых ими проблем (проблем стабилизации, проблем развития) и вида кризисного состояния (кризис ликвидности, кризис успеха, стратегический кризис недостаточных темповроста, стратегический кризис тупикового направления), которая позволяет обеспечить соответствие между видом кризисного состояния и видом бизнес-плана как инструмента разрешения проблемы определенного типа.
4. На основе систематизации теоретических разработок и эмпирических исследований определены условия применения критериев оценки эффективности стратегических управленческих решений при бизнес-планировании (условияразной степени риска измененияприроста денежной наличности, отсутст —
вие (присутствие) острой ценовой конкуренции и др.), что снимает проблему неоднозначности выбора варианта стратегического бизнес-плана.
5. Предложена методика оценки эффективности управленческих решений при текущем бизнес-планировании на промышленном предприятии с высоким и средним уровнем рентабельности, принципиальными отличиями которой от имеющихся являются состав показателей модели модифицированной рентабельности собственных средств предприятия и подход к обоснованию их нормативных величин. Разработанная модель в отличие от других учитывает эффект операционного рычага, долю валовой маржи в выручке от реализации, показатели ликвидности, финансовой устойчивости. При обосновании нормативных значений учтены максимально возможные величины резервов сокращения дебиторской задоженности, увеличения объемов производства, нормативные коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости. Данный показатель может применяться в качестве критерия для оценки эффективности решений при разработке бизнес-планов рентабельных промышленных предприятий всех форм собственности.
6. Предложена методика качественной оценки уровня ожидаемой реализуемости управленческих решений при разработке текущего бизнес-плана предприятия, особенность которой заключается в одновременном учете адекватности текущего бизнес-плана соотношению сил в деловой среде, ресурсному обеспечению, силе мотивации к его реализации, квалификации ключевых сотрудников.
Практическая значимость исследования. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности применения его выводов при оценке эффективности управленческих решений в системе бизнес-планирования. Предложенные методики позволяют совершенствовать оценку ожидаемых эффективности и реализуемости управленческих решений, выявлять внутренние и внешние факторы развития предприятия. Полученные выводы используются в учебном процессе в курсах Основы менеджмента, Управленческие решения, Управление фирмой.
Апробация работы. Диссертационное исследование осуществлено в соответствии с планом научно-исследовательских работ кафедры менеджмента по теме Современные проблемы менеджмента.
Результаты исследования используются в процессе совершенствования процесса принятия управленческих решений при бизнес-планировании в ЗАО Монолит (г. Гусь-Хрустальный), ОАО Автокран (г. Иваново).
Основные научные результаты и положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на второй межвузовской международной научно-практической конференции Актуальные проблемы народного хозяйства (г. Иваново, 2001 г.), международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Молодая наука XXI веку (г. Иваново, 2001 г.), на всероссийской научно-практической конференции Проблемы региональной экономики (г. Иваново, 2002 г.), международной научно-практической конференции молодых ученых и аспирантов Предприятия России в транзитивной экономике (г.Ярославль, 2002 г.), международной научно-практической конференции Хозяйствующий субъект: новое экономическое состояние и развитие (г. Ярославль, 2003 г.), а также на заседаниях кафедры менеджмента ИвГУ.
Публикации. По результатам исследований опубликовано 9 печатных работ, общим объемом 1,71 п. л.
Структура и объем диссертации обусловлены логикой проведения исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 128 наименований, 11 приложений. Основная часть диссертации изложена на 128 страницах машинописного текста, в том числе в 21 таблице, 5 рисунках.
2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность, степень изученности темы исследования в литературе, обозначаются проблемные и нерешенные вопросы в теории и практике, определяются цель и задачи работы, раскрываются предмет и объект исследования, а также формулируются положения, выносимые на
защиту, научная новизна и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе Основы эффективности решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии рассмотрена сущность управленческих решений, подходы к оценке их эффективности. Исходя из понимания управленческого решения как выбора наилучшей альтернативы, средства достижения целей организации, дано определение эффективного управленческого решения. Эффективное управленческое решение — решение, соответствующее ситуации, обладающее потенциалом эффективности с позиций реализации интересов собственников и заинтересованных групп, приемлемым уровнем ожидаемой реализуемости.
К числу важных управленческих решений, в значительной степени влияющих на эффективность деятельности предприятия в целом, относятся решения, принимаемые в процессе бизнес -планирования. На промышленном предприятии разрабатывается и принимается к реализации система бизнес-планов. Предлагается классифицировать бизнес-планы промышленного предприятия в зависимости от характера решаемой проблемы и вида кризисной ситуации.
Классификация бизнес-планов в зависимости от характера решаемых проблем и вида кризисной ситуации
Тип решаемой проблемы Характеристика решаемой проблемы Вид кризиса Вид бизнес-плана
Проблемы стабилизации деятельности Реальная Кризис ликвидности План финансового оздоровления
Реальная Кризис успеха (нестабильная динамика результатов деятельности) План стабилизации основных результатов хозяйственной деятельности
Проблемы развития — проблемы со-вершенствова- Потенциальные Стратегический кризис недостаточных темпов роста Стратегические и текущие планы совершенствования деятельности
ния деятельности; — проблемы нахождения принципиально нового решения Потенциальные Стратегический кризис тупикового направления Стратегические и текущие планы решения принципиально новых проблем
Оценка эффективности принимаемых в процессе бизнес-планирования управленческих решений базируется на определенных методических подходах и принципах; используются процессный, системный, ситуационный подходы. Для совершенствования использования ситуационного подхода при оценке эффективности и реализуемости управленческих решений при разработке и реализации бизнес-планов предложена классификация конкретных ситуаций. В данной классификации объединены не только известные в литературе (у разных авторов) признаки, но и введены допонительные признаки: степень связи с намеченными целями, способ выявления.
Классификация конкретных ситуаций и возможности ее практического использования
Классификационный Виды ситуаций Практическое приложение
Степень свя- Критерий выбора варианта биз-
зи с наме- Реальные и потенциаль- нес-плана ориентирован на по-
ченными ные тенциальную ситуацию, ограни-
целями чения — на реальную
Если спрос ограниченный, то
Степень дефицитности продукции Ситуации неограниченного, повышенного и ограниченного спроса на продукцию ограничения по выпуску продукции устанавливаются по величине спроса; если спрос неограниченный, то ограничение по выпуску
продукции устанавливается по производственной мощности
Степень дефицитности ресурсов Ситуации дефицитности и недефицитности ресурсов Особенности расчета эффекта от экономии дефицитных и недефе-цитных ресурсов при определении величины прибыли
Степень и динамика выпонения показателей Ситуации стабильного выпонения, нестабильного выпонения, стабильного невыпонения показателей Определение значимости качественных показателей-ограничений
По способам выявления Ситуации, определяемые с помощью расчетов, опросов, наблюдения, экспертных оценок Выбор метода выявления ситуации
По временному аспекту Кратковременные, догосрочные Выбор показателей оценки эффективности планов (с учетом временного фактора, без учета временного фактора)
По причинам возникновения Сохранение функционирования объекта, стабилизация деятельности объекта (преодоление искусственно создаваемых трудностей, случайных обстоятельств), развитие объекта (совершенствование его деятельности и разработка принципиально нового решения) Классификация бизнес-планов (бизнес-план финансового оздоровления, план стабилизации основных результатов хозяйственной деятельности, стратегические и текущие планы совершенствования деятельности, стратегические и текущие планы решения принципиально новых проблем)
По масштабу действий Общесистемные, возникающие в элементах системы, возникающие в подсистемах Выявление узких мест в деятельности предприятия, его подсистемах и разработка мер по их устранению в бизнес-планах соответствующего уровня
По приоритетности решаемых задач Важные, особо важные, неважные. Динамика критерий — ограничение (ограничение может стать критерием, а критерий ограничением), и корректировка показателей ограничений
Кроме того, в первой главе на основе теоретических разработок и эмпирических исследований определены условия приме-
нения показателей оценки эффективности управленческих решений при стратегическом бизнес-планировании. При всем многообразии распространенных в настоящее время показателей оценки эффективности стратегических решений, на наш взгляд, в литературе нечетко представлены отдельные положительные и отрицательные стороны каждого показателя, специфические особенности и условия их применения на практике. Выбор приемлемого варианта стратегического бизнес-плана несколько усложняется, когда речь идет о сравнительной оценке взаимоисключающих альтернатив, из-за противоречия между показателями экономического эффекта и эффективности догосрочных решений. Это может привести к принятию ошибочных решений. Чтобы избежать такого рода ошибок, при выборе критерия оценки эффективности стратегических бизнес-планов (альтернативных вариантов бизнес-плана) рекомендуется использовать ситуационный подход, учитывать конкретную ситуацию, в которой разрабатывается и реализуется соответствующий бизнес-план:
— в условиях низкой и средней степени риска уменьшения прироста или величины денежной наличности, отсутствия острой ценовой конкуренции в качестве критерия оценки предлагается использовать показатель чистого дисконтированного дохода;
-в условиях ограниченности собственного капитала, отсутствия широкого доступа к ссудному капиталу, высокой вероятности уменьшения прироста или величины денежной наличности — показатель внутренней нормы доходности;
— в условиях неустойчивости, неопределенности рыночной ситуации, угрозы банкротства, необходимости сокращения дебиторской задоженности в относительно сжатые сроки — срок окупаемости вложений.
При оценке эффективности стратегического бизнес-плана необходимо использовать комплекс показателей. Однако, в зависимости от ситуации, один показатель будет выступать в качестве критерия, другие в качестве ограничения.
Во второй главе Анализ состояния бизнес-планирования и используемых методик оценки эффективности управленческих решений при разработке бизнес-планов на промышленном предприятии проведен анализ состояния бизнес-планирования и его эффективности на российских пред-
приятиях. В работе проанализировано 30 бизнес-планов промышленных предприятий. Процесс проведения исследования включает в себя:
— общую оценку соответствия содержания и структуры бизнес-планов их назначению;
-оценку качества анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
— анализ качества плана маркетинга (обоснованность количества потребителей и объемов реализации, проработанность стратегии и политики ценообразования, сбытовой стратегии (в частности, выбор каналов распределения));
-анализ обоснованности финансового плана (состав и структура затрат предприятия, точность расчетов баланса движения денежных потоков, корректность выбора ставок дисконтирования, закладываемого уровня инфляции, показателей оценки эффективности бизнес-планов, правильность их расчета и интерпретации);
— оценку реалистичности имеющихся и будущих проблем.
Анализ показал, что большинство бизнес-планов имеет
низкое качество разработки. Это относится практически ко всем разделам предоставляемых планов. Как правило, не проработаны план маркетинга, финансовый план, некорректно выглядит оценка эффективности бизнес-плана, отсутствует раздел учета и анализа рисков проекта. Принятый вариант бизнес-плана не является результатом анализа и оценки альтернатив и выбора наилучшей.
Бизнес-планы, как правило, представлены в розовых тонах, т. е. отсутствует реалистическая оценка проблем, с которыми может стокнуться предприятие при реализации проекта. Оценка фактической реализации принятых решений при бизнес-планировании показывает очень сильное расхождение между фактически достигнутыми и плановыми результатами. Это подтверждается анализом выпонения бизнес-планов таких предприятий как ОАО Автоагрегат, ОАО Мебельный комбинат, ОАО Мантуровский фанерный комбинат и ряда других.
В современной экономической литературе, официальных методических рекомендациях оценке эффективности стратегических решений уделяется основное внимание. В то же время не подчеркивается преемственность в оценке эффективности страте-
гических и текущих бизнес-планов. Стратегические задачи преломляются в текущих бизнес-планах разных лет. В силу этого текущий бизнес-план выступает как один из инструментов реализации стратегического бизнес-плана.
Анализ имеющихся методик показал, что они могут быть использованы только для оценки эффективности стратегических решений при бизнес-планировании и не позволяют обеспечить сопоставимость бизнес-планов различной периодичности. Этот недостаток устраняет использование в качестве критерия эффективности текущих бизнес-планов показателя модифицированной рентабельности собственного капитала предприятия. В отличие от традиционных недисконтированных и дисконтированных показателей эффективности, данный показатель четко ориентирует предприятие на капитализацию чистой прибыли и реализацию эффекта финансового рычага, оптимизацию соотношения между заемным и собственным капиталом.
В третьей главе Повышение уровня экономического обоснования управленческих решений при бизнес-планировании на основе оценки экономической эффективности и реализуемости представлены методика оценки эффективности управленческих решений при разработке текущих бизнес-планов промышленного предприятия с высоким и средним уровнем рентабельности, а также методика качественной оценки ожидаемой реализации бизнес-плана.
В основуметодики оценки эффективности текущих бизнес-планов промышленного предприятия положен показатель модифицированной рентабельности собственного капитала
предприятия который показывает величину реинвести-
руемой прибыли приходящейся на рубль собственного капитала. В данном показателе реинвестируемая прибыль выступает в качестве эффекта (результата), а собственный капитал в качестве затрат. Для обобщающей оценки альтернативных вариантов предлагается использовать детерминированную факторную модель, основанную на сбалансированной системе показателей, которые агрегируются в общий результат методом коэффициентов. Показатели, используемые в модели, измеряют результаты и затраты различных сторон деятельности предприятия, характери-
зуют относительную эффективность маркетинговых, производственных, инвестиционных и других решений.
где ЧПР — реинвестируемая прибыль; СК — собственный капитал.
Данный показатель можно представить в виде произведения рентабельности собственного капитала на коэффициент накопления прибыли.
На основе модифицированной рентабельности собственного капитала можно оценить эффективность принимаемых решений о расширении производства, его техническом перевооружении, об использовании достижений науки и техники, о финансировании прироста собственного капитала, о погашении кредитов. Показатель отражает будущие перспективы развития предприятия. Связь указанного коэффициента с показателями, обеспечивающими его рост, а также отражающих интересы групп участников процесса бизнес-планирования деятельности промышленного предприятия можно представить в виде факторной мультипликативной модели:
гдеХ -рентабельность продаж по валовой марже: характеризует конъюнктуру рынка, сложившееся соотношение между уровнем цен предприятия и уровнем его затрат; данный показатель необходим для принятия решений о расширении или сужении объемов производства и сбыта, об ассортиментной политике, о возможностях инвестиций в активы;
Хг — показатель доли валовой маржи в выручке от реализации; отражает эффективность управленческих решений, направленных на предпочтительное сочетание затрат и результатов предприятия. Это решения по аоводу использования производственных мощностей, ассортимента продукции, уровня цен, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей и др.;
Хъ — оборачиваемость оборотных активов предприятия; отражает эффективность использования оборотных активов предприятия, степень его деловой активности; данный показатель может применяться для принятия решений об уменьшения запасов сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции;
Хц — коэффициент текущей ликвидности,используется для оценки краткосрочной платежеспособности предприятия, достаточности имеющихся средств, которые при необходимости могут быть направлены на погашение его краткосрочных обязательств; позволяет выявить неликвидные активы, необходим в принятии решений по выбору политики управления оборотным капиталом;
X> -доля обязательств предприятия в общей стоимости активов предприятия; отражает степень финансовой устойчивости предприятия, эффективность решений в области управления кредиторской задоженностью;
Х6 -коэффициент концентрации собственного капитала; отражает степень финансовой независимости предприятия, структуру заемных и собственных средств в активах предприятия, уровень устойчивости предприятия в догосрочной перспективе; служит основой при принятии решений в управлении структурой капитала;
Х7 — коэффициент накопления прибыли, отражает долю реинвестируемой прибыли в чистой прибыли, идущей на развитие предприятия.
В модели модифицированной рентабельности собственного капитала предприятия связаны показатели, отражающие действие стратегических (Х6: Х7) и текущих (Х>, Х3, Х4, Х5) решений. Текущие решения касаются выбора рынков сбыта, их расширения, ценовой политики, объема и ассортимента производства. Факторы Хц и Х7 показывают рациональность инвестиционной политики, политики привлечения заемного капитала. В догосрочном периоде — рациональное использование заемных средств обеспечивает прирост рентабельности собственного капитала предприятия (эффект финансового рычага). В краткосрочном периоде, при оценке текущих бизнес-планов, данные показатели рассматриваются с позиции риска банкротства. Такое сочетание показателей дает возможность оценивать эффективность стратегических и текущих решений, принимаемых при бизнес-планировании с точки зрения планирования развития предприятия с учетом риска банкротства.
Показатели, используемые в модели, имеют либо установленный нормативный уровень, либо их уровень определяется на основе комбинирования экспертных оценок и экономических расчетов. Тем самым определяется оптимальный уровень модифицированной рентабельности собственных средств предприятия. С помощью метода цепных подстановок можно выявить резервы роста показателей модели.
Возможности практического применения детерминированной факторной модели предприятия показаны на примере ЗАО Монолит, выпускающего железобетонные изделия. Апробация модели содержит:
— обоснование нормативного значения предприятия; -оценку возможности регулирования показателей модели для достижения заданного уровня ;
-оценку планового уровня по результатам прогноза
финансовых показателей отчетности разрабатываемого текущего бизнес-плана предприятия, сравнение его с базовым уровнем и анализ результатов;
-сравнение планового значения с нормативным, выявление резервов путем расчета отклонений методом цепных подстановок;
Результаты практического применения детерминированной факторной модели
Пока за-тель Нормативный уровень Фактический уровень Плановый уровень Влияние фактора на изменение результирующего показателя по сравнению (%)
Факт./ Норм. План./ Факт. План./ Норм.
X, 0,57 0,05 0,57 -40,2 + 16,1
Х> 0,4 0,53 0,4 + 1,0 -4,5 —
X, 3,9 1,9 3,0 -2,1 +7,8 -10,26
2,0 1,39 1,12 -0,6 -4,16 -15,04
0,125 0,22 0,2 +1,0 -1,6 +11,5
Х(, 2,0 1,27 1.25 -1,1 -0,24 -11,5
х7 1,0 0,8 0,8 -0,4 — -3,7
0,44 0,016 0,15 -42,2 +13,4 -29,0
Нормативный уровень показателей модели определяся следующим образом:
1.В целях минимизации риска банкротства предприятия, показатели текущей ликвидности (ХД концентрации собственного капитала (Х5), доли обязательств в общей стоимости активов (Хб) принимаем равными нормативному уровню: Х4=2, Х5=0,125, Хб=2.
2. Норма распределения прибыли на капитал принята равной 1.
3. Норматив рентабельности продаж по валовой марже определяся исходя из рыночной конъюнктуры (емкость рынка, уровень цен на продукцию, рентабельности продаж передовых предприятий данной отрасли).
4. При установлении ориентировочного нормативного значения показателя оборачиваемости оборотных активов особое
внимание следует уделить дебиторской задоженности. При отсутствии краткосрочной дебиторской задоженности годовой объем продаж может быть увеличен на эту величину. Исходя из этого нормативный коэффициент оборачиваемости оборотных активов может быть представлен отношением суммы выручки от продажи товаров и услуг и активов второго класса ликвидности к сумме активов первого и третьего класса ликвидности.
Для реализации потенциальных возможностей предприятия
по расширению производства, уровень Гск дожен составлять 44% (нормативный уровень Фактический уровень
рассчитывася на основании бухгатерской и финансовой отчетности предприятия и составляет 1,6 %. Расчет отклонений фактических значений показателей модели от нормативных методом цепных подстановок позволяет выявить резервы роста
Поскольку два последних показателя отражают эффективность стратегических управленческих решений (решения в области инвестиционной политики, политики привлечения заемного капитала), на которые трудно воздействовать в краткосрочном
периоде, то важнейшими резервами роста являются изменение объема и ассортимента выпускаемой продукции, повышение ее качества и др. При разработке очередного текущего бизнес -плана развития предприятия, рассматривались альтернативные его варианты, предполагающие различное увеличение объема, изменение ассортимента продукции, повышение ее качества и отпускных цен. Экономическое обоснование позволило выявить предпочтительную альтернативу. Выбранная альтернатива обеспечивает значение 15 %, что на 13,4 % выше, чем в отчетном периоде. Значительное влияние на рост показателя оказало ускорение оборачиваемости оборотных активов и прирост чистой прибыли вследствие правильных решений в области сбытовой, ценовой политики. Однако, для достижения нормативных значений показателей модели необходимо снижение себестоимости производства продукции (например, поиск новых поставщиков, списание части оборудования старой технологической ли-
нии), ускорение оборачиваемости как оборотных активов, так и всего капитала.
В третьей главе предложена методика качественной оценки уровня ожидаемой реализуемости управленческих решений при бизнес-планировании, поскольку проблема оценки реализуемости управленческих решений при бизнес-планировании относится к числу недостаточно разработанных. По нашему мнению, в общем виде реализуемость бизнес-планов определяется следующими факторами:
-квалификацией ведущих испонителей, их деловыми и личностными качествами (Ф1);
— силой мотивации работников к выпонению плана (Ф2);
— ресурсным обеспечением (Ф3);
— силой сопротивления внешней среды (Ф4).
Оценка реализуемости вариантов бизнес-плана может осуществляться несколькими независимыми экспертами. При оценке реализуемости решений бизнес-планов необходимо использовать системный и ситуационный подходы. Использование системного подхода при оценке ожидаемой реализуемости бизнес-плана состоит в учете важнейших параметров внутренней и внешней среды предприятия. Применение ситуационного подхода в процессе оценки ожидаемой реализуемости бизнес-плана означает, что в зависимости от конкретной ситуации, в которой принимается решение, степень важности факторов реализуемости будет различной. Последний момент определяется с помощью экспертных оценок на основе матрицы парного сравнения.
Так фактор квалификация испонителей может являться наиболее значимым в ситуации сложности, трудности поставленных целей. Оценивать квалификацию персонала можно с помощью специально разработанных анкет путем экспертного опроса.
В том случае, если в организации происходит систематическое невыпонение поставленных целей и задач, на первый план выходит фактор сила мотивации к выпонению плана. Для ее оценки рекомендуется использовать методику, которая учитывает отношение сотрудников к риску, сочетание и борьбу мотивов разного типа и противоположной направленности.
Ресурсное обеспечение включает все виды ресурсов. Адекватность ресурсов предприятия плану обязательна для его реали-
зации. Оцениваются реальные и потенциальные возможности предприятия в формировании всех видов ресурсов.
Ранжирование альтернатив осуществляется по параметру поной обеспеченности ресурсами. В том случае, если все рассматриваемые альтернативы предполагают наличие дефицитных ресурсов, в бизнес-план вносятся корректировки объема и структуры выпуска, замены материалов, комплектующих и т. д. Затем оценка проводится снова до тех пор, пока скорректированный текущий бизнес-план не будет поностью обеспечен необходимыми ресурсами. В зависимости от ситуации состав оцениваемых ресурсов будет дифференцироваться.
Реализуемость управленческих решений обеспечивается и их способностью не порождать конфликтов высокой степени интенсивности. Оценку можно проводить с помощью таблиц логического анализа и метода анализа иерархий. Агоритм проведения исследования следующий:
1. Определение степени влияния факторов (экономических, социальных, правовых, научно-технических) на реализуемость бизнес-плана. С помощью матрицы парных сравнений определяется, какой из факторов в большей степени влияет на реализацию бизнес-плана.
2. Определение степени влияния акторов на факторы. Здесь каждая пара акторов сравнивается относительно степени воздействия на факторы. В качестве акторов выступают поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы власти, акционеры. В результате рассчитывается вектор приоритетов.
3. Нахождение степени важности акторов относительно факторов влияния на реализуемость бизнес-плана.
4. Сила сопротивления (содействия) актора определяется исходя из степени соответствия варианта бизнес-плана целям актора с учетом их значимости.
5. Обобщающая оценка силы сопротивления (содействия) деловой среды варианту бизнес-плана рассчитывается как сумма произведений силы сопротивления (содействия) отдельных акторов на соответствующий вес (значимость) актора.
Полученная итоговая оценка показывает степень сопротивления (содействия) акторов деловой среды реализации разработанного бизнес-плана предприятия.
Апробация предложенной методики в ЗАО Монолит показала, что выбранная альтернатива обладает высокой степенью реализуемости и обеспечивает получение расчетной эффективности. Методика была также использована для оценки ожидаемой реализуемости текущего бизнес-плана ОАО Автокран.
В заключении диссертационной работы представлены основные теоретические обобщения и практические выводы проведенного исследования.
3. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Ситникова Т. В. Тактические и стратегические решения в менеджменте//Юбилейный сборник тезисов статей молодых ученых. Иваново: Иван. гос. ун-т, 1998. С. 88-90. (0,12 п. л.)
2. Ситникова Т. В. Учет риска при принятии управленческих решений//Молодая наука-2000: Сборник научных статей аспирантов и студентов Ивановского государственного университета. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2000. С. 46-54. (0,56 п. л.)
3. Ситникова Т. В. Эффективность управления и эффективность управленческих решений//Актуальные проблемы народного хозяйства: Материалы второй межвуз. междунар. науч.-практ. конференции 10 сентября 2001 г. Иваново: Ивановский институт управления, 2001. С. 82-84. (0,19 п. л.)
4. Ситникова Т. В. О современном уровне бизнес-планирования на российских предприятиях // Юбилейный сборник экономического факультета, Ч. 1. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2001. С. 161-162. (0,12 п. л.)
5. Ситникова Т. В. Сущность и значение бизнес-планирования // Молодая наука XXI веку: Тезисы докладов меж-дунар. науч. конференции студентов, аспирантов и молодых ученых 19-20 апреля 2001 г. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2001. С. 104-105. (0,06 п. л.)
6. Ситникова Т. В. Принципы и методические подходы к оценке эффективности реальных инвестиционных бизнес-планов // Проблемы региональной экономики: Материалы Все-
российской науч.-практ. конференции 12 февраля 2002 г. Ивново: Иван. гос. ун-т, 2002. С.85-87. (0,12 п.л.)
7. Ситникова Т. В. Методы учета риска при бизнес-планировании // Предприятия России в транзитивной экономике: Материалы междунар. науч.-практ. Конференции молодых ученых и аспирантов. Ч.2. Ярославль, 2002. С.101-103. (0,12 п.л.)
8. Ситникова Т. В. К вопросу об эффективности релизации бизнес-планов предприятия//Хозяйствующий субъект: новое экономическое состояние и развитие: Материалы междунар. научн.-практ. конференции. Ч.1. Ярославль, 2003. С.202-203. (0,12 п.л.)
9. Ситникова Т. В. Учет реализуемости управленческих решений при обосновании бизнес-планов промышленного предприятия//Экономика современной России: теоретические и методологические подходы к решению актуальных проблем развития: Материалы междунар. науч.-практ. конференции. Ч.2. Иваново, 2004. С. 110-114. (0,3 п.л.)
Ситникова Татьяна Васильевна
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Подписано в печать 28.02.2005. Формат бумаги 60х84 1/16. Печать плоская. Уч.-изд. л. 1,0. Усл. печ. л. 1,39. Тираж 100 экз. Издательство Ивановский государственный университет 153025, г. Иваново, ул. Ермака, 39
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ситникова, Татьяна Васильевна
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ ПРИ БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИИ НА f ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Эффективность управленческих решений: сущность и подходы к их оценке.
1.2. Бизнес-план как система предпочтительных управленческих решений.
1.3. Принципы и методические подходы оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МЕТОДИК ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ 49 РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ.
2.1. Анализ состояния бизнес-планирования и его эффективности на российских предприятиях.
2.2. Анализ методик оценки эффективности догосрочных решений при бизнес-планировании на промышленных 58 предприятиях.
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕАЛИЗУЕМОСТИ.
3.1. Методика оценки эффективности управленческих решений при разработке текущих бизнес-планов 73 промышленного предприятия.
3.2. Методика оценки реализуемости управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном 102 предприятии.
Диссертация: введение по экономике, на тему «Эффективность управленческих решений при разработке и реализации бизнес-планов промышленных предприятий»
Актуальность темы. Разработка бизнес-плана в условиях рыночной экономики — необходимый атрибут современного управления любым предприятием. Бизнес-план является основой как для перспективного, так и для текущего планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Каждый бизнес-план представляет собой систему взаимосвязанных решений, оценка эффективности которых является сложной и недостаточно разработанной теоретической и прикладной проблемой.
На многих российских предприятиях механизм оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании недостаточно проработан, что затрудняет выбор предпочтительного варианта бизнес-плана. Как правило, на таких предприятиях не оценивается эффективность стратегических и текущих бизнес-планов, не определяется их ожидаемая реализуемость. В результате принимаются решения, которые не способствуют развитию экономического потенциала предприятия, росту эффективности его деятельности и управления.
Степень разработанности проблемы. Вопросам эффективности деятельности на уровне предприятия и экономического обоснования планов в отечественной литературе уделялось значительное внимание, начиная с 60-х годов прошлого века. Ключевым моментом являся выбор критериев оценки эффективности деятельности предприятия и использование их при составлении техпромфин-плана. При этом выделялись народнохозяйственный и хозрасчетный подходы к оценке эффективности деятельности предприятия. В качестве основных задач, ставившихся отечественными учеными при исследовании оценки эффективности деятельности предприятия, являлись:
— поиск глобального (сквозного) показателя, характеризующего эффективность на всех уровнях хозяйствования (Е. Г. Либерман, JL А. Вааг и др.);
— обоснование обобщающего показателя эффективности производства, который дожен допоняться системой локальных показателей, отражающих эффективность на различных уровнях народного хозяйства (Т. С. Хачатуров, Н. П. Федоренко, М. С. Атлас, А. И. Ноткин);
— обеспечение согласования хозрасчетных результатов хозяйственной деятельности с народнохозяйственными результатами (В. В. Новожилов, Е. Г.Гинзбург, И. Я. Кац, Д. М. Патерович, В. Н. Щуков).
Во многих работах эффективность управления рассматривалась как определенная и притом весьма существенная часть эффективности производства.
Используемые в условиях централизованно управляемой экономики система планирования и народнохозяйственный подход к оценке эффективности деятельности предприятия неприемлемы при рыночных отношениях, поскольку не учитывают многообразие форм собственности, самостоятельность хозяйствующих субъектов, необходимость обеспечения гибкости и адаптивности организации. В условиях рыночной экономики основой планирования становится бизнес-планирование. Учеными-экономистами разработан ряд критериальных показателей оценки эффективности стратегических бизнес-планов. В качестве критериев эффективности стратегических бизнес-планов называются чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, индекс прибыльности. Однако, отсутствует единство мнений об условиях выбора критериев эффективности стратегических бизнес-планов, не уделяется достаточное внимание обобщающему критерию эффективности текущих бизнес-планов.
В некоторых работах в качестве инструмента оценки экономического потенциала предприятия предлагается использовать модель внутреннего темпа роста собственного капитала предприятия (Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С.), модель гибкого развития предприятия (Самочкин В. Н.). Представляется, что данные модели характеризуют не только приращение ресурсной базы экономического потенциала предприятия, но и являются обобщающими показателеми эффективности, ориентирующими предприятие на обеспечение устойчивых значений капитализированной прибыли, получаемой с каждого рубля собственного капитала. В этих работах в недостаточной мере учитываются возможности предприятия по увеличению объемов производства, сокращению дебиторской задоженности, необходимости поддержания нормативных коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости, что особенно актуально для современных предприятий.
Дискуссионным вопросом остается обоснование нормативных значений параметров модели внутреннего темпа роста. При расчете норматива скорости оборота активов игнорируются отсутствие возможности у многих российских предприятий в условиях инфляции создания значительных материальных запасов и реализации неликвидов. При определении норматива рентабельности продаж не учитывается вероятность наличия на локальных рынках более благоприятной ситуации, по сравнению с той, которая определяется исходя из цикла прохождения денежных потоков и уровня инфляции.
Проблема эффективности управленческих решений (безотносительно к бизнес-планированию) исследовалась такими учеными как Л. А. Бирман, А. Г. Венделин, Е. П. Голубков, JI. Г. Евланов, И. Кхол, Б. Г. Литвак, Р. А. Фатхутдинов, В. С. Юкаева. Эти работы представляют интерес с позиции определения позитивных и негативных последствий управленческого решения, обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов.
Решение проблемы оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании опирается на общую теорию бизнес-планирования. Существенный вклад в теорию бизнес-планирования внесли такие зарубежные и отечественные ученые как Беренс В., Хавранек П.М.; Аксель Зель, Алексеева М.М., Акуленок Д.Н., Буров В.П., Воков И.М., Грачева М.В., Журавкова И.В., Идрисов А.Б., Карташов С.В., Кныш М.И., Крылов Э.И., Кукукина И.Г., Морошкин В.А., Новиков O.K., Постников А.В., Станиславчик Е. Н., Черняк В. 3., Шапиро В. Д., Шепеленко Г.И. Однако, в этих работах в недостаточной степени использован ситуационный подход при классификации бизнес-планов. Отсутствует системность при определении направлений использования различных видов управленческих ситуаций при разработке бизнес-планов и оценке их эффективности. Эти причины не способствует преодолению расхождения между бизнес-планом предприятия и параметрами ситуации (в т. ч. стратегической), в которой оно находится.
Цель исследования — определение путей совершенствования оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании на основе рассмотрения теоретических аспектов проблемы и анализа ее состояния на предприятиях Ивановской и Владимирской областей.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
— раскрытия сущности управленческих решений и подходов к оценке их эффективности;
— представления бизнес-плана как системы предпочтительных взаимосвязанных управленческих решений;
— определения принципов и методических подходов к оценке эффективности управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии;
— анализа качества бизнес-планов, их фактической реализации на российских предприятиях;
— проведения сравнительного анализа методик оценки эффективности стратегических решений при бизнес-планировании для увязки с разрабатываемой методикой оценки эффективности управленческих решений при текущем бизнес-планировании;
— разработки и апробирования методики оценки эффективности управленческих решений при текущем бизнес-планировании на предприятии;
— создания методики учета реализуемости управленческих решений при разработке бизнес-планов и апробирования ее на предприятии.
Объект исследования: промышленные предприятия.
Предмет исследования: эффективность управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии.
Методология и методика исследования. Теоретическую, методологическую и методическую базу исследования составили монографические работы и статьи отечественных и зарубежных исследователей по проблемам эффективности деятельности предприятия, управленческих решений, бизнес-планирования, а также методические разработки в указанных областях.
Информационной базой послужили данные официальной статистической, бухгатерской и финансовой отчетности промышленных предприятий Ивановской и Владимирской областей, Ивановского областного управления экономического развития и торговли, данные самостоятельно проведенных обследований.
Положения, выносимые на защиту, имеющие признаки новизны и h полезности.
1. Исходя из понимания управленческого решения как выбора наилучшей альтернативы, направленной на достижение целей организации, дано определение эффективного управленческого решения. Эффективное управленческое ре/ шение — решение, соответствующее ситуации, обладающее потенциалом эффективности с позиций реализации интересов собственников и заинтересованных групп, приемлемым уровнем ожидаемой реализуемости.
3. Разработана классификация бизнес-планов в зависимости от характера решаемых ими проблем (проблем стабилизации, проблем развития) и вида кризисного состояния (кризис ликвидности, кризис успеха, стратегический кризис недостаточных темпов роста, стратегический кризис тупикового направления), которая позволяет обеспечить соответствие между видом кризисного состояния и видом бизнес-плана как инструмента разрешения проблемы определенного типа.
4. На основе систематизации теоретических разработок и эмпирических исследований определены условия применения критериев оценки эффективности стратегических управленческих решений при бизнес-планировании (условия разной степени риска изменения прироста денежной наличности, отсутствие (присутствие) острой ценовой конкуренции и др.), что снимает проблему неоднозначности выбора варианта стратегического бизнес-плана.
5. Предложена методика оценки эффективности управленческих решений при текущем бизнес-планировании на промышленном предприятии с высоким и средним уровнем рентабельности, принципиальными отличиями которой от имеющихся являются состав показателей модели модифицированной рентабельности собственных средств предприятия и подход к обоснованию их нормативных величин. Разработанная модель в отличие от других учитывает эффект операционного рычага, долю валовой маржи в выручке от реализации, показатели ликвидности, финансовой устойчивости. При обосновании нормативных значений учтены максимально возможные величины резервов сокращения дебиторской задоженности, увеличения объемов производства, нормативные коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости. Данный показатель может применяться в качестве критерия для оценки эффективности решений при разработке бизнес-планов рентабельных промышленных предприятий всех форм собственности.
6. Предложена методика качественной оценки уровня ожидаемой реализуемости управленческих решений при разработке текущего бизнес-плана предприятия, особенность которой заключается в одновременном учете адекватности текущего бизнес-плана соотношению сил в деловой среде, ресурсному обеспечению, силе мотивации к его реализации, квалификации ключевых сотрудников.
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности теоретического и прикладного применения его выводов при оценке эффективности управленческих решений в системе бизнес-планирования. Теоретические результаты могут послужить дальнейшему развитию методологических основ оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании. Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности применения его выводов при оценке эффективности управленческих решений в системе бизнес-планирования. Предложенные методики позволяют совершенствовать оценку ожидаемых эффективности и реализуемости управленческих решений, выявлять внутренние и внешние факторы развития предприятия. Полуценные выводы используются в учебном процессе в курсах Основы менеджмента, Управленческие решения, Управление фирмой.
Диссертационная работа состоит из трех глав. В первой рассматриваются сущность управленческих решений и подходы к оценке их эффективности, дано определение эффективного управленческого решения. Показано, что каждый бизнес-план представляет собой систему взаимосвязанных решений, показана роль бизнес-планирования в стратегическом и текущем управлении предприятием, разграничены понятия бизнес-план, линвестиционный проект, технико-экономическое обоснование, разработана классификация бизнес-планов промышленного предприятия в зависимости от характера решаемых ими проблем. Рассмотрены принципы и методические подходы к оценке эффективности управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии, предложена классификация конкретных ситуаций, показаны возможности ее практического использования, определены условия выбора критериев оценки эффективности стратегических бизнес-планов.
Во второй главе проведен анализ качества бизнес-планов на российских предприятиях, определены факторы, влияющие на их результативность; исследованы существующие методики оценки эффективности управленческих решений при бизнес-планировании, выявлены их достоинства, недостатки, область применения.
В третьей главе предложена методика оценки эффективности управленческих решений при разработке текущих бизнес-планов промышленного предприятия, а также методика оценки реализуемости управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии. Теоретические и методические разработки илюстрируются рисунками, схемами и аналитическими таблицами.
В диссертационном исследовании использованы системный и ситуационный подходы, монографический и сравнительный методы, метод группировок, цепных подстановок, расчетно-конструктивный, метод экспертных оценок и метод анализа иерархий.
Диссертация: заключение по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Ситникова, Татьяна Васильевна
В результате проведенного исследования получены следующие основные выводы и выработаны практические рекомендации:
1. Показано, что разные трактовки к определению понятия управленческого решения предопределяют различные подходы к оценке их эффективности. В том случае, если управленческое решение определяется как выбор альтернативы, то его эффективность определяется ожидаемой эффективностью деятельность управляемого объекта. Если управленческое решение рассматривать как воздействие управляющей системы на управляемую, то его эффективность определяется либо через соизмерение результата решения с затраченными усилиями управленческого труда на его разработку и осуществление, либо оценивается через силу воздействия управляющей подсистемы на управляемую и степень адаптации организации к внешней среде.
В работе управленческие решения при бизнес-планировании рассматриваются как выбор альтернативы, как средство преодоления разрыва между действительным и желаемым состоянием объекта, следовательно, их эффективность непосредственно влияет на эффективность деятельности предприятия и оценивается через соответствующие показатели.
Дано определение эффективного управленческого решения. Эффективное управленческое решение Ч решение, соответствующее ситуации, обладающее потенциалом эффективности с позиций реализации интересов собственников и заинтересованных групп, приемлемым уровнем ожидаемой реализуемости.
2. Разграничены понятия лэффективность управленческих решений и качество управленческих решений. По нашему мнению, эффективность управленческих решений является обобщающим параметром их качества и определяется эффективностью разработки (ожидаемой эффективностью) и реализации решений. Нами выделены следующие параметры, влияющие на эффективность разработки управленческих решений: обоснованность решения, степень учета при разработке решения конкретной ситуации и соответствие ей выдвинутых альтернатив, ожидаемая реализуемость решения, его своевременность, а также факторы эффективности реализации управленческих решений: уровень мотивации испонителей, ресурсное обеспечение, сила сопротивления внешней среды, уровень компетенции ключевых сотрудников, принимающих и реализующих решение, непредвиденные обстоятельства.
Вышеперечисленные факторы являются факторами первого порядка. Факторами второго порядка (воздействующими на факторы первого порядка) выступают такие характеристики системы управления как участие сотрудников в принятии решений, организация обучения руководителей и специалистов, уровень контроля за реализацией решения и др.
3. К числу важных управленческих решений, в значительной степени влияющих на эффективность деятельности предприятия в целом, относятся решения, принимаемые в процессе бизнес — планирования. На промышленном предприятии разрабатывается и принимается к реализации система бизнес-планов. Предлагается классифицировать бизнес-планы промышленного предприятия в зависимости от характера решаемой проблемы и вида кризисной ситуации. Различают проблемы стабилизации и развития объекта. Тип решаемой проблемы определяется видом организационного кризиса. Применительно к проблемам, решаемым при бизнес-планировании необходимо различать кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности), кризис успеха (явное отклонение фактического состояния от запланированного), стратегический кризис недостаточных темпов роста, стратегический кризис тупикового направления. В соответствии с указанными критериями выделяют бизнес-планы финансового оздоровления, бизнес-планы стабилизации основных результатов хозяйственной деятельности, стратегические и текущие бизнес-планы совершенствования деятельности, решения принципиально новых проблем.
4. Для совершенствования использования ситуационного подхода при оценке эффективности и реализуемости управленческих решений при разработке и реализации бизнес-планов предложена классификация конкретных ситуаций. В данной классификации объединены не только известные в литературе (у разных авторов) признаки, но и введены допонительные признаки: степень связи с намеченными целями, способ выявления. Предложенная классификация ситуаций содержит в себе возможности практического использования при разработке и реализации бизнес-планов и оценке их эффективности. Так, например, для обеспечения единства стратегических и текущих бизнес-планов критерий эффективности дожен ориентировать на разрешение потенциальной ситуации использования средств предприятия. В отличие от критерия система ограничений при выборе варианта текущего бизнес-плана учитывает не потенциальную, а реальную ситуацию, что предопределено краткосрочным характером текущего бизнес-плана и необходимостью его реализации в течении года. Разграничение ситуаций по признаку степень дефицитности продукции позволяет выявить влияние соотношения рыночных спроса и предложения по конкретному виду продукции на ограничения по объему её производства. Классификация ситуаций по временному признаку позволяет сделать выбор показателей оценки эффективности бизнес-планов. Разделение ситуаций по приоритетности решаемых задач, дает возможность исследовать проблему динамики критерий — система ограничений.
Учитывать конкретную ситуацию нужно при выработке управленческих решений. С результатами экономического анализа ситуации непосредственно связано экономическое обоснование управленческих решений, что предполагает: оценку соответствия выдвигаемых альтернатив проблемной ситуации; определение эффекта (ущерба) и эффективности от реализации каждой альтернативы, их комбинаций; оценку возможностей реализации управленческого решения.
Большие возможности представляются в использовании ситуационного подхода при оценке реализуемости вариантов решений в бизнес-планировании. Например, такой фактор реализуемости как квалификация испонителей является наиболее приоритетным в ситуации сложностей целей бизнес-плана; фактор ресурсного обеспечения — в ситуации дефицитности ресурсов. Практически все решения, принимаемые при бизнес-планировании, требуют учета влияния факторов внешней среды, как микроэкономических, так и макроэкономических.
5. На основе теоретических разработок и эмпирических исследований определены условия применения показателей оценки эффективности управленческих решений при стратегическом бизнес-планировании. При всем многообразии распространенных в настоящее время показателей оценки эффективности стратегических решений, на наш взгляд, в литературе нечетко представлены отдельные положительные и отрицательные стороны каждого показателя, специфические особенности и условия их применения на практике. Выбор приемлемого варианта стратегического бизнес-плана несколько усложняется, когда речь идет о сравнительной оценке взаимоисключающих альтернатив, из-за противоречия между показателями экономического эффекта и эффективности стратегических решений. Это может привести к принятию ошибочных решений. Чтобы избежать такого рода ошибок, при выборе критерия оценки эффективности стратегических бизнес-планов (альтернативных вариантов бизнес-плана) рекомендуется использовать ситуационный подход, учитывать конкретную ситуацию, в которой разрабатывается и реализуется соответствующий бизнес-план:
— в условиях низкой и средней степени риска уменьшения прироста или величины денежной наличности, отсутствия острой ценовой конкуренции в качестве критерия оценки предлагается использовать показатель чистого дисконтированного дохода;
— в условиях ограниченности собственного капитала, отсутствия широкого доступа к ссудному капиталу, высокой вероятности уменьшения прироста или величины денежной наличности — показатель внутренней нормы доходности;
— в условиях неустойчивости, неопределенности рыночной ситуации, угрозы банкротства, необходимости сокращения дебиторской задоженности в относительно сжатые сроки Ч срок окупаемости вложений.
При оценке эффективности стратегического бизнес-плана необходимо использовать комплекс показателей. Однако, в зависимости от ситуации, один показатель будет выступать в качестве критерия, другие в качестве ограничения.
6. В ходе диссертационного исследования был проведен анализ состояния бизнес-планирования и его эффективности на российских предприятиях Было выявлено, что большинство бизнес-планов имеет низкое качество разработки. Это относится практически ко всем разделам предоставляемых планов. Как правило, не проработаны план маркетинга, финансовый план, некорректно выглядит оценка эффективности бизнес-плана, отсутствует раздел учета и анализа рисков проекта. Принятый вариант бизнес-плана не является результатом анализа и оценки альтернатив и выбора наилучшей.
Бизнес-планы, как правило, представлены в розовых тонах, т. е. отсутствует реалистическая оценка проблем, с которыми может стокнуться предприятие при реализации проекта. Оценка фактической реализации принятых решений при бизнес-планировании показывает очень сильное расхождение между фактически достигнутыми и плановыми результатами. Это подтверждается анализом выпонения бизнес-планов таких предприятий как ОАО Автоагрегат, ОАО Мебельный комбинат, ОАО Мантуровский фанерный комбинат и ряда других.
В современной экономической литературе, официальных методических рекомендациях оценке эффективности стратегических решений уделяется основное внимание. В то же время не подчеркивается преемственность в оценке эффективности стратегических и текущих бизнес-планов. Стратегические задачи преломляются в текущих бизнес-планах разных лет. В силу этого текущий бизнес-план выступает как один из инструментов реализации стратегического бизнес-плана.
Анализ имеющихся методик показал, что они могут быть использованы только для оценки эффективности стратегических решений при бизнес-планировании и не позволяют обеспечить сопоставимость бизнес-планов различной периодичности. Этот недостаток устраняется использование в качестве критерия эффективности текущих бизнес-планов показателя модифицированной рентабельности собственного капитала предприятия. В отличие от традиционных недисконтированных и дисконтированных показателей эффективности, данный показатель четко ориентирует предприятие на капитализацию чистой прибыли и реализацию эффекта финансового рычага, оптимизацию соотношения между заемным и собственным капиталом.
7. Предложена методика оценки эффективности управленческих решений при разработке текущих бизнес-планов, ориентирующая на развитие производственного потенциала предприятия. Возможности предприятия по расширению производства, характеризуются показателем модифицированной рентабельности собственного капитала (Р^.),который может выступать и критерием экономической эффективности текущих бизнес-планов предприятий с высоким и средним уровнем рентабельности. Для обобщающей оценки эффективности бизнес-планов предприятия предлагается использовать детерминированную факторную модель, основанную на сбалансированной системе показателей, которые агрегируются в общий результат методом коэффициентов. Показатели, используемые в модели, измеряют результаты и затраты различных сторон деятельности предприятия, характеризуют относительную эффективность маркетинговых, производственных, инвестиционных и других решений.
На основе модифицированной рентабельности собственного капитала можно оценить эффективность принимаемых решений о расширении производства, его техническом перевооружении, об использовании достижений науки и техники, о финансировании прироста собственного капитала, о погашении кредитов. Показатель Р^к отражает будущие перспективы развития предприятия.
В модели связаны показатели, отражающие действие стратегических и текущих решений. Они имеют либо установленный нормативный уровень, либо их уровень определяется на основе комбинирования экспертных оценок и экономических расчетов. Тем самым определяется нормативный уровень модифицированной рентабельности собственных средств предприятия. С помощью метода цепных подстановок можно выявить резервы роста показателей модели.
Апробация указанной модели в ЗАО Монолит показала, что предприятие имеет очень низкий уровень Р"к. Это ограничивает возможности предприятия в развитии производственной базы. Было выявлено, что важнейшими резервами роста Р^к в краткосрочном периоде остаются изменение объема и ассортимента выпуска продукции, повышение качества продукции, снижение себестоимости производства и реализации, разумная ценовая политика, рост деловой активности предприятия и т. д. С этой целью предлагается изменить ассортимент, путем выпуска новой продукции более высокого качества. При этом рассматривались альтернативные варианты объемов производства. Расчеты показали, что экономический эффект от изменения ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества составит около 27 мн. рублей в год, РЩк при реализации выбранной альтернативы составит 0,15.
8. Разработана методика оценки реализуемости управленческих решений при бизнес-планировании на промышленном предприятии.
При составлении бизнес-планов весьма важным представляется учет факторов реализуемости разрабатываемых решений. Вопрос учета реализуемости управленческих решений при их разработке в литературе практически не освещен. В силу этого в исследовании указанному вопросу уделено немало внимания.
Предлагаемая методика учета реализуемости управленческих решений при обосновании бизнес-планов предприятия основывается на количественной оценке факторов реализуемости управленческих решений. В общем виде реализуемость бизнес-планов определяется следующими факторами: квалификацией испонителей, силой мотивации к выпонению плана, ресурсным обеспечением, силой сопротивления внешний среды (степенью ее благоприятствования). Методика основывается на использовании ситуационного подхода. Именно конкретная ситуация, в которой разрабатываются управленческие решения, влияет на выбор приоритетного критерия оценки.
Фактор квалификация испонителей может являться наиболее значимым в ситуации сложности, трудности поставленных целей. Оценивать деятельность персонала можно с помощью специально разработанных анкет путем экспертного опроса. Для оценки силы мотивации работников к выпонению плана рекомендуется использовать методику, которая учитывает отношение сотрудников к риску, сочетание и борьбу мотивов разного типа и противоположной направленности. Все альтернативы обязательно проверяются на адекватность всем видам ресурсов предприятия, при этом учитываются реальные и потенциальные возможности их формирования. Реализуемость управленческих решений и обеспечивается их способностью не порождать конфликтов высокой степени интенсивности. Оценку можно проводить с помощью таблиц логического анализа и метода анализа иерархий.
Апробация предложенной методики в ЗАО Монолит подтвердила необходимость использования системного подхода при учете факторов реализуемости решений. Оценка выбранного варианта текущего бизнес-плана ЗАО Монолит показала, что альтернатива обладает высокой степенью реализуемости и обеспечивает получение расчетной эффективности. Тем не менее, сила мотивации ключевых испонителей реализации данного варианта бизнес-плана находится на среднем уровне. Для ее усиления предложены следующие меры: активизация работников в управление, поэтапное планирование, разработка действенной системы контроля за ходом выпонения бизнес-плана.
Методика была также использована для оценки реализуемости текущего бизнес-плана ОАО Автокран. В результате было выявлено, что разработанный план обладает средней степенью реализуемости и требует корректив.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ситникова, Татьяна Васильевна, Иваново
1. Аксель Зель. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. с нем. М.: Изд-во Ось-89, 2001. 240с.
2. Акуленок Д.Н., Буров В.П. Морошкин В.А., Новиков O.K. Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример. М.: Шом-Пресс, 1998. 88с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособ. М.: Финансы и статистика, 1997. 248с.
4. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2002. 368с.
5. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческий решений // проблемы теории и практики управления. 1996. №5. С. 117-122.
6. Атлас М.С. Прибыль и рентабельность в условиях хозяйственной реформы. М.: Финансы, 1968. 156с.
7. Астраханцева И.А. ВТР бизнеса и проблема переоценки активов // Современное состояние, проблемы и перспективы развития российской экономики. Тезисы докладов научно-практической конференции. Иваново, ИГЭУ, 1998. С.35-37.
8. Бабич A.M., Павлова Л.Н. Финансы: Учебник. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. 760с.
9. Байков Н., Русинов Ф. Организация и эффективность управления производством. Московский рабочий, 1973. 192с.
10. Ю.Беспалов А. Наука и исскуство принятия управленческих решений. М.: мысль. 1989. 220с.
11. Бизнес-план. Методические материалы. 3-е изд., доп. / Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. М.: Финансы и статистика, 2000. 256с.
12. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2000. 762с.
13. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1997. 418с.
14. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. М.: Дело,2004. 208с.
15. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. перераб. и доп. изд. М.: АОЗТ Интерэксперт, Инфра-М, 1995. 528с.: табл., граф.
16. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учеб. курс. К.: Эльга-Н., Ника-Центр, 2001.448с.
17. Бобрышев А., Кузенков А., Остапенков Д. Планирование и банкротство Ч понятия совместимые // Хозяйство и право. 1999. №5. С. 88-94.
18. Бромвич М. анализ экономической эффективности капиталовложений. М.: Инфра-М, 1996.432с.
19. Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов JI.M. Рискология (управление рисками): Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп. М.: Экзамен, 2003. 384с.
20. Васильчук Е.С., Рухманова Н.А. Бизнес-планирование и оценка рисков в предпринимательской деятельности: Учеб. пособие. Иваново: ИвГУ, 1996. 123с.
21. Васюхин О.В., Смирнов С.Б. Комплексная оценка действующей системы ОПП на предприятиях. Л.: ДНТП, 1998. 24с.
22. Венделин А.Г. Подготовка и принятие решений. М.: Экономика, 1984. 239с.
23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: гардарика,1998. 528с.
24. Вишняков Я.Д., Колосов А.В., Шемякин В.Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях априорно враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №3. С. 106-111.
25. Воков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для ВУЗов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423с.
26. Воронцовский А.В. Методы обоснования программ инвестиционной деятельности // Вестник Спб. Университета, 1996. Серия 5. Выпуск 2. С. 62-70.
27. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Под. ред. В. Н. Самочкина. 2-е изд. доп. М.: Дело, 2002. 376с.
28. Гинзбург Е.Г. Законы методологии организации производственных систем. Иваново, 1988. 72с.
29. Гинзбург Е.Г. Экономика производственных процессов. Ярославль: Ярославский политехнический институт, 1975. 244с.
30. Глазунов В.Н. Критерии оценки инвестиционной привлекательности проектов // Финансы, 1997. № 12. С. 59-62.
31. Голубков Е.П. Какое принять решение? Практика хозяйственника. М.: Экономика, 1990. 189с.
32. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. М.: Инф. Изд. Дом Филинъ, 1999. 328с.
33. Графов А.В. Оценка финансово Ч экономического состояния предприятия // Финансы.2001.№7.С.64-66
34. Дегтяренко В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов.М.: Экспертное бюро М, 1997. 144с.
35. Джозеф А.Ковело, Бриан Дж. Хейзегрен. Бизнес-планы. Поное справ, руководство: Пер. с англ. М.: Изд-во БИНОМ, 1997. 352с.
36. Дронов Р.И., Резник А.И., Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы, 2001. № 4. С. 15-19.
37. Евланов Л.Г. Основы теории принятия решений. М.: Экономика, 1984. 173с.
38. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984. 182с.
39. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: Методология и практика / Под ред. проф. JI.T. Гиляровской. М.: Финансы и статистика, 2001. 400 с.
40. Игонина JI.JI. Новые тенденции в финансировании инвестиционной деятельности // Финансы, 2001. № 9, С. 64-65.
41. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд. 2-е, стереотипное. М.: Инф. изд. Дом Филинъ, 1997. 272с.
42. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: АО Финстатинформ, 1995. 240с.
43. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учебник. Минск: БГЭУ, 1996. 283с.
44. Калинин Н.Г. Управление общественным производством: содержание и критерии эффективности // Экономические науки. 1983. №4. С. 23-25.
45. Кайгородов А.Г., Щуков В.Н. Эффективность обновления текстильного производства в условиях ускорения технического прогресса. М., 1989. 192с.
46. Кац. И.Я. Экономическая эффективность деятельности предприятий (анализ и оценка). М.: Финансы и статистика, 1987. 192с.
47. Керимов В.Э., Роженецкий О.А. Анализ соотношения затраты объем Ч прибыль // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №4. С. 120-133.
48. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 5. С. 73-84.
49. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. пособ. / Кныш М.И. и др. Спб.: Изд. Дом Бизнес-Пресса, 1998. 315с.
50. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1997. 512 е.: ил.
51. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2000. 144с.
52. Ковалев В.В. Управление финансами: Учеб. пособ. М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. 160с.
53. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 88-127.
54. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособ. М.: ГУВШЭ, 2000. 272 с.
55. Крушвиц Jl. Финансирование и инвестирование. Неоклассические основы теории финансов / Пер. с нем. под общ. ред. В.В. Ковалева и З.А. Собова. Спб.: Изд-во Питер, 2000. 400 е.: ил.
56. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учеб. пособ. М.: Финансы и статистика, 2001. 384 с.
57. Крылов Э.И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. М.: Финансы и статистика, 1991. 168с.
58. Кхол Иозеф. Эффективность управленческих решений / Пер. с чешского под ред. Б.В. Губина. М.: Прогресс, 1972. 132с.
59. Кукукина И.Г. Управление финансами: Учеб. пособ. М.: Юристъ, 2001. 267 с.
60. Ладенко И.С., Гульчинский Г.А. Логика целевого управления. Новосибирск: Наука (Сиб. отд-е), 1988. 207с.
61. Либерман Е.Г. Экономические методы повышения эффективности общественного производства М.: Экономика, 1970. 185с.
62. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2000.392с.
63. Лифшиц А.С. Концепция развития потенциала управленческого персонала промышленных предприятий. М.: Наука, 2003. 234с.
64. Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы. 2001. №5. С 52-55.
65. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А. Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учеб.-практич. пособ. М.: Изд-во ПРИОР, 2001. 96 с.
66. Мекумов А.С. экономическая оценка эффективности инвестиций. М.: ДИС, 1997. 230с.
67. Микков У.Э. Оценка эффективности капитальных вложений. М.: Наука, 1991.472с.
68. Методические рекомендации по определению экономической эффективности систем премирования работников промышленности. НИИ труда, 1977. 94с.
69. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. / Утверждено: Госстрой России, Министерство экономики Российской Федерации, Госпром России №7-12/47 31 марта 1994. 40с.
70. Методические рекомендации по разработке бизнес-плана промышленного предприятия: Утвеждено начальником департамента экономики министерства сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации от 16 июля 1996 г.
71. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций): приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 года №118.
72. Мясникова JI. Российский менталитет и управление // Вопросы экономики, 2000. № 8. С. 41-43.
73. Новожилов В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании. М.: Наука, 1972.432с.
74. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. / Под. ред. А.Н. Шохина. М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1997. 247с.
75. Ноткин А.И. Вопросы теории эффективности общественного производства//Вопросы экономики. 1971. №4. С.23-25.
76. Основы менеджмента: Учеб пособие / Под. ред. А.А. Радугина. М.: Центр. 1998.432с.
77. Патерович Д.М. Планирование технического перевооружения производства М.: Экономика, 1982. 195с.
78. Пелих С.А., Кривокосов М.В. Роль национально-экономического анализа в инвестиционном процессе // Финансы. 2000. № 2. С. 61-62.
79. Пирогов К.М., Темнова Н.К., Гуськова И.В. Основы организации бизнеса: Учебник для вузов. Иваново: Иван. гос. ун-т, 2004. 556с.
80. Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития РФ: постановление правительства Российской федерации от 22 ноября 1997 г. №1470.
81. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев К.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений. Учеб. пособ. для ВУЗов. М.:Кио Рус, 2001.384 с.
82. Поляк Т.Б., Стерлин Е.А. Организация и планирование ткацкого производства: Учебник для вузов. М.: Легкая индустрия, 1975. 280с.
83. Прокопенко И.И. Управление производительностью: практическое руководство. Пер. с англ. К.: Тэхника, 1990. 319с.
84. Радченко Я. Об экономической оценке эффективности управленческих решений // Экономические науки. 1991. №6. С. 42-50. №7. С. 38-47.
85. Райфа Г. Анализ решений. М.: Финансы и статистика, 1977. 281с.
86. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческий решений. М.: ТЕИС, 2001. 264с.
87. Рейнус З.И. Проблемы повышения экономической эффективности производства на современном этапе (Учебное пособие для спецкурса по политэкономии социализма). Иваново, 1973. 200с.
88. Родионенков П.А. оценка экономической эффективности инновационно-инвестиционных проектов // Вестник СпбГУ. 1996. Сер. 5. Вып.1 (№5). С.97-103.
89. Руденко A.M. К вопросу об оценке эффективности инвестиций // Финансы. 2001. № 9. С. 66-67.
90. Румянцев А.А. Методологические вопросы определения эффективности региональных научно-технических программ // Вестник ГУ. Сер. 5. 1990. Вып.1 (№5). С. 89-93.
91. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. 304 с.
92. Румянцева З.П., Алиева З.А. Современный менеджмент: Лекция 7. Методы менеджмента // Российский Экономический Журнал. 1996. №8. С. 52-61.
93. Румянцева З.П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ): Лекция 10. Эффективность менеджмента // Российский Экономический Журнал. 1997. №4. С. 59-71
94. Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий: Пер. с англ. М.: Радиосвязь, 1993. 320с.
95. Савченко А. Как определить экономический эффект от применения новой техники // Экономические науки. 1987. № 2. С. 35.102.
96. Самочкин В.Н., Тимофеева А.А., Калюлин А.А., Захаров Р.А. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №3. С. 52-59.
97. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. 2-е изд., перераб и доп. М.: Финансы и статистика, 1998. 488 с.
98. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и планирование инвестиций: Учеб пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. 272с.
99. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 479с.
100. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. М.: Экзамен, 2002.512с.
101. Ставровский Е.С., Кукукина И.Г. Оценка привлекательности инвестиционных проектов: Учеб. пособ. / Под ред. Кукукиной И.Г. Иваново: Иваново, 1997. 108 с.
102. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: финансовый анализ инвестиционного проекта. М.: Ось-99, 2000. 96 с.
103. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. М.: Ось-86, 2001. 128 с.
104. Старик Д.Э. Расчеты экономической эффективности инвестиций: Учеб. пособие. М.: Изд-во МАИ, 1994. 90с.
105. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб. пособ. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 303 с.
106. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятий: Учеб. пособ. М.: Финансы и статистика, 1999. 160 с.
107. Теория социального управления / Под. ред. В.П. Козлова. М.: Экономика, 1983. 195с.
108. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. М.: Мир, 1972. 252с.
109. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. №1. С.65-72.
110. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998. 669с.
111. Управление организацией: Энциклопедический словарь. М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001-Х. 822с.
112. Усов В.В. сущность и характерные особенности управленческих решений // Управление персоналом. 1998. №11. С. 24-29.
113. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем. Изд-во ЭКМОС, 2000. 96 с.
114. Учет риска при принятии управленческих решений на этапе формирования бюджета. Самочкин В.Н., Тимофеева А.А., Калюлин А.А., Захаров Р.А. //Менеджмент. 2000. № 3. С. 52-58.
115. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 3-е изд., доп. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтезû, 1999. 240 с.
116. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997. 292с.
117. Федоренко Н П. Хозяйственная реформа и некоторые проблемы оптимального управления социалистической экономикой // Вопросы экономики. 1970. №3.
118. Финансы, деньги и кредит: Учебник / Под. ред. О.В. Соколовой. М.: ЮристЪ, 2000.784с.
119. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Кочина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под. ред. проф. Н.В. Кочиной. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 447с.
120. Фионин А.Н. Показатели эффективности управления // Российский экономический журнал. 1994. №8. С. 60-64.
121. Хачатуров Т.С. Эффективность капитальных вложений М.: Экономика, 1979. 336с.
122. Хеферт Эрик Техника финансового анализа. М.: Аудит-ЮНИТИ, 1996. 185с.
123. Хиль Вильгельм. Базисные концепции исследований в менеджменте. // Проблемы теории и практики управления. 1992. №6. С. 34-39.
124. Чумаченко Н.Г. Принятие решений в управлении производством. Киев: Экономика, 1987. 173с.
125. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Спб.; Два Три, 1996. 610 с.
126. Шеремет А.Д., Протопопов В.А. Анализ экономики промышленного предприятия: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 1984. 352с.
127. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1996. 176с.
128. Шувалов С., Аборин С. Оценка социальной эффективности инвестиционных программ // Экономист. 1998. № 11. С. 66-68.
129. Шувалов С., Аравин С. Снижение риска бюджетного финансирования (опыт использования регионального бюджета развития Саратовской области) // Экономист. 2000. № 7. С. 50-52.
130. Швандар В.А., Богатин Ю.В. Оценка эффективности инвестиций и обоснование предпринимательского проекта // Финансы. 2000. № 9. С. 1619.
131. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учеб. пособ. для студентов экономических факультетов и вузов. 2-е изд., доп. и перераб. Ростов-на-Дону: Изд. центр Март, 2001. 544 с.
132. Шеховцова J1.C. О некоторых понятиях стратегического управления // менеджмент в России и за рубежом. 2000.№6. С. 34-41.
133. Шувалов С., Аборин С. Оценка социальной эффективности инвестиционных программ // Эконгомист. 1998. №3. С. 66-68.
134. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. Спб.: Питер, 2000. 176 е.: ил.
135. Черняк В.З. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1996. 176 с.
136. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002. 496с.
137. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. СПб. Литер,2004. 464 с. (Серия Академия фиансов).
138. Царицина Г.А., Гакин Д.Э. К вопросу об инвестициях в промышленные предприятия // Финансы. 2001. № 9. С. 21-24.
139. Экономика предприятия: Учебное пособие / Воков В.П. М.: Новое знание, 2003. 677с.
140. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под. ред. J1.T. Гиляровской. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 527с.
141. Юкаева B.C. Управленческие решения. М.: Экспресс Полиграф -Сервис, 1998. 264с.1. Авторы. Сущность подхода.
142. Я.А. Кронрод и др. В народном хозяйстве существует система показателей, каждый из которых отражает ту или иную сторону процесса, и только в совокупности они могут дать картину эффективности в целом.
143. Оценка эффективности решений при разработке и реализации бизнес-план
144. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ1 Х ^ ь
145. ПОКАЗАТЕЛЬ ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ
146. Список бизнес-планов, проанализированных в работе
147. Наименование бизнес-плана Показатели оценки эффективности плана при принятии решения о его реализации (наименования показателей приведены в соответствии их названием в планах)
148. Проект организации производства поршней Д 38 (ОАО Автоагрегат) ЧДЦ, нормативный срок окупаемости, динамический срок окупаемости
149. Проект строительства производства карбамидно-формальгидной смолы КФ 15 ОАО Завожский химический завод ЧДД
150. Бизнес-план проекта создания пускового комплекса производства мотоколяски Кинешма ОАО Автоагрегат ЧДЦ, ВНД, нормативный срок окупаемости
151. Бизнес-план по производству дисков сцепления на базе ОАО Автоагрегат ЧДЦ, ВНД
152. Бизнес-план инвестиционного проекта производства фанеры большого формата ОАО Мантуровский фанерный комбинат Чистая прибыль, срок окупаемости
153. Бизнес-план производства хлопчатобумажных тканей атласного переплетения шириной 150 см ОАО Новая Ивановская Мануфактура ЧДД, срок окупаемости
154. Бизнес-план производства сухих строгальных материалов ОАО Завод им. В. А. Дегтярева ЧДД, срок окупаемости
155. Бизнес-план организации цеха по производству фибровых шлифовальных дисков ОАО Фибровая фабрика (г. За-вожск) Срок окупаемости, точка безубыточности, ЧДЦ
156. Бизнес-план технического перевооружения и реконструкции производства нержавеющих сит с внедрением высокоэффективных технологий ОАО Кинешемский машзавод ЧДЦ
157. Бизнес-план модернизации и расширения производства комбикормов ОАО Комбикормовый завод ЧДЦ, ВНД
158. Бизнес-план организации участка по производству гидроцилиндров ОАО Автокран ЧДД, срок окупаемости
159. Бизнес-план организации производства сварочных трансформаторов ОАО Крон ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
160. Бизнес-план реконструкции литейного цеха ОАО МК Кранэкс ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
161. Текущий бизнес-план развития ОАО Фатекс Показатели бухгатерской отчетности
162. Бизнес-план расширения объемов производства безакогольных напитков ООО Лимонад Чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, точка безубыточности
163. Бизнес-план организации производства стеновых, перегородочных блоков, тротуарной плитки и бордюрного камня по технологической линии Компакт 2000. Показатели бухгатерской отчетности
164. Стратегический бизнес-план развития ОАО Автоагрегат ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
165. Стратегический бизнес-план развития ОАО Армагус (г. Гусь-Хрустальный) ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
166. Бизнес-план организации производства углеволоктистых материалов (АО Комэкс) ЧДЦ, срок окупаемости
167. Производство нового поколения шлихтовальных машин типа ШБ-11/180 (АО Вичугский машиностроительный завод ЧДЦ, срок окупаемости
168. Организация производства машины подъемной универсальной МПУ-22 (АО Строммашина) ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
169. Организация производства безобжигового огнестойкого кирпича (АО Поликолор) ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
170. Освоение производства гидравлического экскаватора с комплектом навесного оборудования (АО МК Кранэкс) Чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, точка безубыточности
171. Бизнес-план организации производства бетонных и железобетонных труб и колец на технологических линиях с вертикальной виброукладкой бетонной смеси (АО Владимирский ЖБК) Чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, точка безубыточности
172. Текущий бизнес-план развития ОАО Автокран Показатели бухгатерской отчетности
173. Бизнес-план расширения производства смазочно-охлаждающей жидкости Эмульсон-Т (ОАО Ивхимпром) ЧДЦ, дисконтированный срок окупаемости
174. Бизнес-план инвестиционного проекта серийному выпуску новой модели 50 т автокрана на шасси высокой проходимости ЧДЦ, ВНД, срок окупаемости
175. Бизнес-план организации производства по выпуску большегрузных разрывных машин нового поколения (ОАО Точ-прибор) ЧДЦ, срок окупаемости
176. Бизнес-план организации выпуска погрузчиков с телескопической стрелой т/п 3,5 т. и высотой подъема 12 м. ЧДЦ, ВНД, срок окупаемости
Источник http://center-yf.ru/data/ip/Upravlencheskie-resheniya.php
Источник http://geum.ru/ec-aref/effektivnost-upravlencheskih-resheniy-pri-razrabotke-i-realizatsii-biznes-planov-promyshlennyh-predpriyatiy.php
Источник
Источник
