Стратегическое планирование деятельности предприятий гостиничного комплекса Панкова Людмила Владимировна

Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние десятилетия туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристических поездок заметное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент -гостиничный сектор. Привлечение российских и иностранных клиентов на туристские объекты в Российской Федерации является важнейшим условием дальнейшего развития отечественной отрасли гостеприимства. Только в этом случае можно говорить о конкурентоспособности российского туристского продукта на международных рынках. Поэтому на ближайшую перспективу в Российской Федерации наибольшее значение для развития отрасли имеет иностранный въездной туризм. Для лучшего использования туристского потенциала страны необходимо решить задачу формирования современной инфраструктуры и, прежде всего, сектора размещения соответствующего международным стандартам. Создание новых рабочих мест, повышение квалификации кадров и разумное использование имеющихся ресурсов в целях обеспечения максимальных прибылей от продажи услуг являются важнейшими направлениями в деятельности гостиничных предприятий, оказывающих заметное воздействие на экономику Российской Федерации.

Одной из функций управления, обеспечивающей предприятию гостиничного комплекса получение высокой и устойчивой прибыли, остается планирование, моделирующее будущую деятельность и координирующее усилия подразделений для достижения общих целей. В нашей стране планирование и как наука, и как инструмент управления предприятиями гостиничного хозяйства на практике еще находится на стадии становления.

Вне зависимости от принятой идеологии планирования деятельности гостиничного предприятия, очевидно, что сам факт разработки планов оказывает существенную положительную роль в достижении конечных

результатов. В этой связи является актуальной задача разработки адаптивного подхода к планированию деятельности предприятий гостиничного хозяйства в условиях переходной экономики Российской Федерации. Задача, прежде всего, заключается в том, чтобы оснастить руководство российских гостиниц методикой планирования, которая бы, с одной стороны, использовала накопленный мировой опыт, а с другой — была бы применима в современных российских условиях.

Актуальность данной темы исследования определяется тем, что руководство предприятий гостиничного комплекса не придает должного внимания вопросам планирования. При этом ошибка заключается либо в полном игнорировании стратегического планирования как такового, либо в неумении построить рациональную и адекватную систему стратегического планирования, отображающую все особенности данной сферы деятельности.

Стратегическое планирование на гостиничных предприятиях призвано обеспечивать экономический рост в условиях неопределенности социально-экономического развития гостиничного комплекса, значительных инновационных изменений, расширять горизонты предвидения и тем самым создавать возможность своевременной ответной реакции гостиничного предприятия на те изменения, которые происходят во внешней среде.

Необходимость разработки и реализации системы стратегического планирования на гостиничных предприятиях диктуется усиливающейся нестабильностью внешней среды, повышением темпов ее экономических и социальных изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции гостиничных хозяйствующих субъектов. Научное обоснование создания эффективно функционирующей системы стратегического планирования развития гостиниц, определение направлений успешного социально-экономического развития и повышение уровней эффективности использования трудовых, материально-технических, финансовых ресурсов в текущем и стратегическом периодах времени связывают решение текущих,

перспективных и стратегических задач развития гостиничного хозяйства в единой системе планирования при условии достижения желаемых ориентиров результативности в перспективном и стратегическом периодах времени.

Теоретические и методические положения формирования системы стратегического планирования, взаимодействующей с текущим и перспективным управлением гостиничными предприятиями в едином комплексе, определяющей целевую направленность и обеспечивающей реальность достижения необходимых экономических и социальных результатов в развитии гостиниц, в экономической литературе разработаны недостаточно. Назрели объективные условия для разработки теоретических и методических положений создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования вытекает из необходимости решения основных экономических и управленческих задач по устранению некоторых сложившихся негативных тенденций социально-экономического развития гостиниц на основе создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства.

Актуальность темы диссертации, практическая потребность народного хозяйства, рынка гостиничных услуг в исследованиях по созданию эффективно функционирующей системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства определили цель, задачи и предмет научного исследования.

Основная цель диссертационной работы состоит в разработке и научном обосновании основных положений создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

В соответствии с основной целью в диссертации сформулированы, поставлены и обоснованы следующие задачи:

исследовать социально-экономические закономерности развития международного туризма и роли России на рынке туристических услуг, выявить мировые тенденции индустрии гостеприимства, гостиничного бизнеса и его задачи в крупнейших городах Российской Федерации;

расширить и углубить теоретические основы формирования рационального механизма управления предприятиями гостиничного комплекса на основе стратегии диверсификации и разработать концептуальные положения создания стратегии поддерживающей внутриотраслевой диверсификации;

рассмотреть направления рационализации функционирования и развития предприятий гостиничного хозяйства в процессе сравнительного анализа функционирования гостиничных предприятий крупных городских агломераций;

проанализировать влияние внешних и внутренних факторов, определяющих развитие системы стратегического планирования предприятий гостиничного комплекса и определить особенности, роль и направленность системы стратегического планирования на предприятиях гостиничного хозяйства;

на базе теоретических и практических исследований предложить методические подходы к формированию системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства;

разработать методические положения организации и структуризации
регулярного бизнес-плана на предприятиях гостиничного хозяйства на базе
общей модели внутрихозяйственного планирования, сформулировать
основное содержание отдельных стадий бизнес-планирования гостиничного
предприятия.

Объектом исследования выступают предприятия гостиничного комплекса, их деятельность и развитие в текущем и стратегическом периодах времени. Объектом исследования является также система стратегического планирования на предприятиях гостиничного хозяйства.

Предметом исследования являются теоретические и методические проблемы создания системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

Методологической основой диссертационной работы, поставленных в ней проблем явились новейшие российские и зарубежные научные работы в области теории и практики стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса, законодательные акты и нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность гостиничных предприятий в современных условиях, а также материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования.

В процессе диссертационного исследования использовались такие общенаучные методы, как системный подход, методы сравнительного анализа, экспертных оценок, логического моделирования, экономико-математические.

Выполненные в диссертационной работе исследования базируются на достигнутом уровне экономической науки, нашедшем свое отражение в трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов.

В диссертации отражены результаты исследований и практической деятельности автора, использованы статистические, экономические данные о деятельности предприлтий’гостиничного ком’плекса.

Научная новизна результатов исследования, выполненного автором, заключается в следующем:

выявлены социально-экономические закономерности и тенденции развития индустрии гостеприимства в современных условиях, определены общие характеристики предприятий гостиничного комплекса и основные

признаки гостиничного продукта, обосновано выделение индустрии гостеприимства как самостоятельной отрасли народного хозяйства, уточнена структуризация и классификация рынка средств размещения;

установлена стратегическая ориентация крупных гостиничных
предприятий, основанная на интенсивной глобализации с помощью
разнообразных форм создания совместных предприятий, стратегических
альянсов, использования франчайзинговых договоров;

теоретически разработаны методологические основы формирования стратегии диверсификации гфедприятий гостиничного комплекса и выявлены особенности взаимодействия элементов системы поддерживающей внутриотраслевой диверсификации;

научно обоснованы направления рационализации функционирования предприятий гостиничного комплекса крупных городских агломераций на основе проведенного сравнительного анализа деятельности гостиничных гфедприятий Москвы и Санкт-Петербурга;

на основе экономического анализа влияния внешних и внутренних факторов на концептуальные подходы и практику планирования деятельности гостиничных предприятий раскрыты сущностные представления, определены принципы создания и рационального функционирования системы стратегического планирования деятельности предіфиятий гостиничного комплекса;

раскрыты особенности формирования системы стратегического
планирования, трансформированной под специфические особенности
деятельности предприятий гостиничного хозяйства;

разработаны методические положения организации и структуризации
регулярного бизнес-плана на предприятиях гостиничного комплекса на базе
общей модели внутрихозяйственного планирования, сформировано основное
содержание отдельных стадий бизнес-планирования гостиничного
предприятия.

Практическая и научная значимость диссертационной работы заключается в том, что предложенные рекомендации и разработанные теоретические и методические положения имеют практическую направленность в области создания и текущей реализации процессов стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного комплекса.

Практическое значение имеют научно-исследовательские положения диссертации по обоснованию методических подходов к формированию стратегического плана на предприятиях гостиничного комплекса; созданию концептуальных положений стратегии поддерживающей внутриотраслевой диверсификации; определению направленности развития системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства.

На практическую реализацию направлены также и разработки содержательных аспектов стадий регулярного бизнес-плана, которые могут быть приняты в качестве типовых для всех гостиничных предприятий.

Структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности изложения материала, установления причинно-следственной взаимосвязи и взаимодействия факторов и элементов исследуемых проблем и объектов. При этом структура диссертационной работы составлена таким образом, чтобы в наибольшей степени отразить актуальные и малоисследованные проблемы по избранной автором теме диссертации.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и содержит 193 страницы машинописного текста.

В первой главе «Методологические основы формирования стратегических направлений деятельности предприятий гостиничного комплекса» раскрываются социально-экономические закономерности развития международного туризма и роли России на рынке туристических

услуг, выявляются мировые тенденции индустрии гостеприимства, гостиничного бизнеса и его задачи в крупнейших городах Российской Федерации, разрабатываются концептуальные положения создания стратегии поддерживающей внутриотраслевой диверсификации

Вторая глава «Анализ влияния внешних и внутренних факторов,
определяющих развитие системы стратегического планирования

предприятий гостиничного комплекса» посвящена анализу функционирования гостиничных предприятий крупных городских агломераций, а также исследованию влияния внешних и внутренних факторов, определяющих развитие системы стратегического планирования предприятий гостиничного комплекса и обоснованию общей модели стратегического планирования, трансформированной под специфические особенности деятельности гостиничного предприятия.

В третьей главе «Создание системы стратегического планирования развития предприятий гостиничного хозяйства» предложены методические подходы к формированию системы стратегического планирования деятельности тэедприятий гостиничного хозяйства и разработаны методические положения организации и структуризации регулярного бизнес-плана на предприятиях гостиничного хозяйства, определено основное содержание отдельных стадий бизнес-планирования гостиничного предприятия.

В заключении автором излагаются основные результаты выполненного исследования в виде выводов и рекомендаций.

Основные положения диссертационной работы были представлены автором на обсуждение на межвузовских научно-практических конференциях, на конференциях профессорско-преподавательского состава Санкт-Петербургского торгово-экономического института, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, и опубликованы.

Социально-экономические закономерности и тенденции развития индустрии гостеприимства

В настоящее время происходит изменение понятия туристской отрасли. Одномерное определение туризма, связанное, прежде всего, с туристами и организацией туристских поездок, уступает место многомерному понятию -индустрия гостеприимства, в рамках которого объединяются все родственные отрасли экономики, связанные с обслуживанием людей через специализированные предприятия: отели и рестораны, транспортные компании и туристские агентства, зрелищные, спортивные, культурные, развлекательные и игорные заведения. Следует отметить, что в этой отрасли сегодня занят каждый шестой человек трудоспособного населения нашей планеты. Поскольку гостиничный бизнес тесно связан с туристским бизнесом, то иногда не разделяют эти виды услуг, а формулируют как «гостинично-туристские услуги» [17].

На долю туризма приходится около 10% валового продукта нашей планеты, примерно 30% мировой торговли услугами и около 70% мировых капиталовложений. Уже сегодня туризм является третьей по доходности отраслью мировой экономики. Количество международных туристских поездок повысилось с 25 млн. человек в 1950 г. до 675 млн. человек в 1998 г. В результате на них в настоящее время приходится около 10%, а в Европе -примерно 14% всего объема внутренних и международных туристских поездок.

По данным Всемирной туристской организации (ВТО), в 2000 г. количество международных туристских поездок значительно увеличилось и составило 1,6 млрд., при этом доходы от гостинично-туристских услуг будут в ближайшие годы увеличиваться опережающими темпами и могут повыситься с 445 млрд. долларов США в 1998 г. примерно до 2 трлн. долларов в 2020 г.

Почти 60% мировых расходов на международные туристские поездки приходится на европейцев. Далее следуют представители американского континента — примерно 25%, и жителей Азии — примерно 14%.

Путешествуют по миру с туристскими целями прежде всего жители индустриально развитых стран. Так, основные потребители зарубежных гостинично-туристских услуг в Европе — граждане Германии, Великобритании, Италии, Франции, Нидерландов, Австрии, Швеции, Швейцарии, Бельгии, Испании, Дании, Норвегии и Финляндии; в Америке -США, Канады и Мексики; в Азии — Японии, Южной Кореи и Сингапура.

На граждан США, Германии, Японии, Великобритании, Италии, Франции и Канады приходится примерно 67% расходов всех туристов нашей планеты, выезжающих в другие страны. Причем на жителей США, Германии и Японии — почти 45%.

По прогнозу ВТО странами-лидерами выездного туризма в 2020 году будут являться Германия, Япония, США, Китай, Великобритания, Франция, Нидерланды, Канада, Россия, Италия. Показатели по этим странам приведены в табл. 1.1.

Термин «гостеприимство» завоевал особую популярность в последние годы не только во всем мире, но и в нашей стране. Гостинично-ресторанный бизнес является основной составляющей индустрии гостеприимства, поскольку обеспечивает первичные потребности человека в отдыхе, сне и еде. В этой индустрии доминируют международные корпорации, именуемые гостиничными и ресторанными цепями, которые вовлекают в свое обслуживание сотни миллионов людей [116].

Бизнес индустрии гостеприимства также охватывает сегодня такие сферы деятельности, как цирки, зоопарки, аттракционы передвижных городков, национальные парки, парки культуры и отдыха, киноконцертные и выставочные залы и т.п. К развлечениям также относят занятия спортом в спортивных залах, бассейнах и аквапарках, на стадионах и т.д. Сопровождает развлечения также приобщение к культурным ценностям: посещение театров, музеев, библиотек, различных клубных учреждений. В известной степени туризм сегодня тяготеет и к деятельности в области культуры. Предприятия, выпускающие оборудование для индустрии гостеприимства, сувениры, предметы туристского назначения, также входят в состав этой отрасли.

Совет по тренингу в гостиничной индустрии и индустрии общественного питания (НСГТВ) предлагает следующие основные секторы в структуре индустрии [96, 97]: — предоставляющие коммерческие услуги: размещение, питание, лицензионная торговля, туризм и путешествия; предоставляющие индустриальные и общественные услуги: индустриальные, общественное обслуживание, больницы и жилые дома.

Хотя и существует много общего между различными секторами индустрии гостеприимства, каждый из них требует самостоятельного изучения. Поскольку это не входит в задачи данного диссертационного исследования мы остановимся на изучении общих проблем, стоящих перед индустрией в целом, на примерах из разных секторов (в основном из отельного и ресторанного бизнеса). Важное место в индустрии занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы связанных с ним секторов индустрии, например, питание, отдых и развлечения и др. Соответственно гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Менеджеры в индустрии гостеприимства пытаются рассматривать ее как отдельную сферу экономики, не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако, на наш взгляд, это не совсем верно. Несмотря на то, что эта индустрия по некоторым важным признакам отличается от других видов бизнеса, нельзя принять это обстоятельство как причину для ее отделения от управленческой практики и процедур, применяемых в других сферах экономики. Иногда существует очень много общего с некоторыми сферами бизнеса. Например, опытный специалист гостиничного бизнеса Венисон, исходя из своей собственной практики, отмечает большое сходство между гостиничной индустрией и индустрией розничной торговли и советует иногда брать выпускников торговых учебных заведений менеджерами гостиниц [168].

Сравнительный анализ функционирования предприятий гостиничного комплекса крупных городских агломераций

По результатам исследования гостиничных услуг, проведенного фирмой МакКинзи, на территории России расположено около 5 тыс. гостиниц в которых занято около 100 тыс. человек. В дорогом сегменте рынка (4 и 5 ) появились известные, международные гостиничные сети, на которые приходится 15% оборота отрасли. Как правило, ни одна крупная гостиница, работающая под известной маркой, не принадлежит сети, а лишь управляется ею. По данным Госкомитета РФ по статистике, в 1999 году отечественным гостиничным хозяйством было обслужено 15021,1 тыс. человек, что на 11,1% больше показателя за предьідущий год. Производительность труда российской гостиничной отрасли (исключая ресторанное обслуживание), по данным МакКинзи, составляет 18% от уровня США. В сетевых гостиницах этот показатель равен 60% от уровня производительности сетевых гостиниц США [134].

Существует ряд причин низкой производительности труда гостиничного комплекса в России. Во-первых, в сетевых гостиницах наблюдается недостаток квалифицированного персонала. Во-вторых, российские несетевые гостиницы меньше загружены, что свидетельствует о неэффективности маркетинговой политики, функции их персонала излишне специализированы, номера непривлекательны и перечень их услуг ограничен, а уровень сервиса низок. В-третьих, следует отметить высокую стоимость капитала, страновой риск, неразвитость туристических объектов, бюрократию и коррупцию и то, что несетевые гостиницы находятся в собственности у государства, и у их руководителей нет стимулов повышения эффективности.

Гостиничный бизнес является цикличной отраслью, то есть спрос на гостиничные услуги зависит от доходов населения. В виду того, что из 15021,1 тыс. человек, обслуженных отечественным гостиничным хозяйством в 1999 г., 80% составили россияне, можно предположить, что спрос на гостиничные услуги ещё не восстановился до уровня 1998 года, из-за уменьшения доходов населения.

Все деньги, которые гостиницы зарабатывали в течение последних лет, шли на переоборудование номерного фонда и развитие инфраструктуры. Эффект от этого стал ощущаться лишь начиная с 2000 года. Вместе с тем российские гостиницы по-прежнему сильно отличаются от отелей международных операторов. Негативное впечатление от отечественных гостиниц складывается не только из-за устаревшего оборудования, но и из-за специфики управления, методов обслуживания клиентов.

По мнению экспертов, российские гостиницы имеют качественно иную культуру. Из-за отсутствия рыночного опыта наши менеджеры в принципе не могут увидеть в гостиничном предприятии того, что видят иностранцы, — это касается и оформления интерьера, и поведения персонала, и организации самого сервиса. Вместе с тем в случае с иностранным менеджментом речь идет, как правило, о наличии управляющей компании — а значит, торговой марки, единых стандартов, системы обслуживания и пр. Российских управляющих компаний на сегодняшний день практически не существует.

На наш взгляд, если устранить главные причины низкой производительности гостиничной отрасли, российский гостиничный рынок может привлечь инвестиции и достигнуть 60-65% от уровня производительности труда в США.

В этой связи автор считает возможным провести сравнительный анализ рынка гостиничного хозяйства двух крупных городских агломераций 71

Москвы и Санкт-Петербурга. В настоящее время практически вся сложившаяся база размещения туристов в Москве по своей структуре однотипна и состоит преимущественно из гостиниц и общежитий. Всего в Москве, по уточненным данным, имеется 185 объектов на 73,6 тыс. мест. В это число не включены гостиницы при рынках и посольствах. 97% вместимости всей базы приходится на гостиницы.

В структуре гостиничной базы преобладают объекты, которые могут быть отнесены к категории «три звезды» — 21,2% по числу объектов и 41,7% по количеству мест. Неаттестованные объекты составляют, соответственно, 46,7% и 19,3%. Доля высоко комфортабельных объектов составляет 13,1 % по количеству и 20,6% по вместимости.

По форме собственности и организации гостиничный комплекс подразделяется на 4 большие группы: — государственные унитарные предприятия (12,2% от числа всех объектов) являются собственностью городов и имеют в основном категорию 3-4 звезды; — акционерные общества, в том числе и с участием Правительства Москвы (24,4%), доля Москвы составляет от 5 до 50%, объекты имеют в основном категорию 3-4 звезды; — совместные предприятия с участием иностранного капитала (6,7%) (как правило 4-5 звезд), ведомственные гостиницы (56,7%), которые имеют самую низкую классность -1-2 звезды или н/а.

Принадлежность гостиницы к той или иной форме собственности и управления существенно влияет на ее положение на рынке, определяя: возможности по привлечению средств на реконструкцию и модернизацию; возможности по продвижению своих услуг на рынке; возможности по привлечению клиентов, в том числе корпоративных (в частности, за счет организации на базе гостиницы конференций, семинаров или иных городских мероприятий); загрузку, а, следовательно, рентабельность гостиницы. Сегодня активно идет процесс разукрупнения гостиниц, имеющих в своем составе несколько корпусов. Так, гостиничный комплекс «Измайлово» распался на 3 самостоятельные гостиницы: «Альфа», «Измайлово-Бета», «Гамма-Дельта». Гостиничный комплекс «Восток» разделился на «Восток», «Восток-1» и «Восток-6» и т.д.

Вновь образованные предприятия имеют, как правило, 150-200 мест, более гибки в управлении и требуют меньше затрат на эксплуатацию, чем целый комплекс. Некоторые из них сумели повысить свою категорийность -«Державная», «Владыкино». Однако рыночная деятельность разукрупненных гостиниц осложняется несколькими факторами: как правило, эти объекты находятся на периферии; им требуются значительные инвестиции на переоформление фасадов и интерьеров, выполненных в «советском стиле»; они испытывают высокую конкуренцию со стороны ближайшего окружения; если соседние корпуса имеют более низкую категорию, то такое соседство создает «сомнительный имидж» и невыгодно отражается на контингенте гостиницы.

Особенности, роль и направленнбсть развития системы стратегического планирования на предприятиях гостиничного хозяйства

Значение стратегического планирования, позволяющего предприятию функционировать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, существенно возросло в последние десятилетия. Все организационно-правовые структуры в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного развития, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении [27,28].

В прошлом многие предприятия гостиничного хозяйства могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятию поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия предприятий и их органов управления не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления предприятиями на основе научно обоснованной процедуры предвидения их развития, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям.

Если раньше считалось, что большое по размерам предприятие имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленькими, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более стратегически ориентированное.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и эволюции позиции потребителя, возрастание конкуренции в процессе потребления всех видов ресурсов, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также влияние ряда других факторов привели к значительному возрастанию роли стратегического планирования.

Практика деятельности предприятий гостиничного хозяйства показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие уникально в своем роде. Поэтому процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия гостиничного хозяйства на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и от многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих ситуаций, которые свидетельствуют о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического планирования. Конечно, следует всегда помнить, что стратегическое планирование — это, в первую очередь, продукт творчества высшего руководства предприятия. В то же время существует теория стратегического планирования, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление предприятием гостиничного хозяйства [8, 18, 27].

Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях постоянных изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности, является методология стратегического управления. Предпосылки возникновения стратегического планирования берут начало в период 1950-1960 годов, когда характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись значительные темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного и стратегического планирования. Стержневая идея метода -составление прогноза объема продаж хозяйствующего субъекта на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель в виде оценки прогноза сбыта базировался на экстраполяции объема продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, знания о прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все индикативные планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования, осуществляемого на экстраполяционной основе, от стратегического.

Во главу угла стратегического планирования должен быть поставлен анализ как внутренних возможностей предприятия, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики предприятий. Таким образом, можно утверждать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов [53,100,121].

Методические подходы к формированию системы стратегического планирования деятельности предприятий гостиничного хозяйства

Эффективность осуществления планирования в целях обеспечения успешного функционирования и развития предприятия гостиничного хозяйства определяется, на наш взгляд, наличием системы планирования, составные элементы которой должны соответствовать уровню сложности планируемой деятельности предприятия. В широком смысле слова в данном случае понятие «система» подразумевает целостную разработку взаимоподчиненных и взаимодействующих структур, обеспечивающих процесс планирования и достижения его конечных целей, а также комплекс правил, по которым должна создаваться и функционировать система [43, 88].

В соответствии с нашими представлениями, система планирования предприятия гостиничного хозяйства как совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостью друг от друга процессов планирования предполагает координацию стратегических, долгосрочных, среднесрочных и текущих планов.

Входящее в состав общей системы планирования и развития предприятия гостиничного хозяйства, стратегическое планирование можно рассматривать как условную систему со специфическими, определенными особенностями формирования и взаимодействия составляющих ее элементов.

Важно в этой связи отметить, что методические рекомендации разработки системы стратегического планирования, являющегося относительно новым видом плановой работы, должны соответствовать скорее постановке стратегического планирования, нежели очередному этапу пересмотра, корректировки и контроля процесса планирования, а также должны быть по возможности более приближенными, адекватными опыту и знаниям участников планово-расчетных обоснований.

В соответствии с нашими представлениями, основными этапами формирования системы стратегического планирования, имеющей специфические особенности для предприятия гостиничного хозяйства определяемые уровнями и характером управленческих воздействий, могут выступать в общем случае следующие:

структурно-функциональный анализ системы управления с оценкой состояния планирования как одного из ее элементов;

этап формирования системы стратегического планирования. Система стратегического планирования, при этом, должна охватывать деятельность органов управления предприятия гостиничного хозяйства, связанную с анализом, оценкой и определением перспектив его развития и может быть представлена совокупностью элементов, организационных процедур, например, таких, как методы и способы планирования, стратегии, меры организационного и информационного обеспечения, интегрированных в упорядоченной структуре.

Возможность принятия планово-расчетных обоснований, адекватных сложившейся и прогнозируемой ситуации, обеспечивается наличием объективной информации. То есть условием эффективного функционирования системы стратегического планирования выступает возможность получения и наличие информационного обеспечения как совокупности банков данных и стратегических знаний. Необходимость уточнений представлений о тенденциях и перспективах развития предприятия гостиничного хозяйства, разработки стратегии обусловливает осуществление сбора, анализа и оценки информации, отражающей разнообразные аспекты окружающей среды, включающей структурно-организационные, технико-технологические, социально-экономические факторы и условия, состояние конкуренции, характеристики внутреннего состояния предприятия гостиничного хозяйства.

Следует отметить также и то, что в отсутствие необходимой информации о внешних условиях, руководство гостиничного предприятия в процессе принятия плановых решений ограничивается исключительно сведениями о положении дел внутри организации, что в условиях усиливающейся неопределенности, скорости изменений окружающей деловой среды является недопустимым.

Организация стратегического планирования технологически может быть осуществлена по следующим вариантам: высшее руководство предприятия гостиничного хозяйства генерирует стратегические идеи и само же формулирует стратегию в виде документа, а затем доводит ее до остальных работников организации.

Сущность другого варианта заключается в том, что высшее руководство генерирует стратегические идеи, но формулирование стратегии как единого целого поручает одному из специалистов или их группе, объединенных, например, в отдел стратегического планирования, обязанностью которого может выступать обобщение мнений руководства, составление единого документа, излагающего стратегию, который принимается затем руководством предприятия гостиничного хозяйства как официальная стратегия.

Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства. Разработка конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия на примере отеля «свиссотель красные холмы»

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Необходимость и этапы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды, финансовой устойчивости, конкурентоспособности гостиницы. Определение основных элементов ее развития. Разработка и выбор стратегии организации и оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 22.01.2014

Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие. Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.12.2014

Характеристика внутренней среды предприятия и разработка экономической стратегии. Стратегический анализ предприятия, его миссия и цели. Анализ конкуренции и конкурентная позиция предприятия. Предложения по разработке элементов экономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 13.12.2009

Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 18.12.2013

Понятие внутренней среды предприятия, анализ его хозяйственно-экономической деятельности на рынке. Анализ маркетингового среза предприятия с целью разработки конкурентоспособной ценовой политики. Разработка стратегии дальнейшего развития организации.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009

Основные технико-экономические показатели магазина «ВостокАвто». Характеристика существующей стратегии в магазине. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия. Понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии магазина, методы ее разработки.

дипломная работа , добавлен 15.11.2011

Виды конкурентных стратегий. Стратегии минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Тактические действия по достижению конкуренции. Разработка конкурентной стратегии ООО «Омск-Ижмаш-Сервис».

курсовая работа , добавлен 05.06.2010

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности гостиницы как объекта стратегического управления. Преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса. Экономическое обоснование предложенной стратегии развития сети гостиниц. Глобализация и интеграция в развитии гостиничной индустрии.

дипломная работа , добавлен 29.10.2015

Качество как основной фактор потребительской привлекательности гостиничных услуг. Особенности позиционирования гостиничного продукта для гостиничных предприятий. Управление качеством услуг. Формирование спроса и стимулирование сбыта услуг гостиницы.

курсовая работа , добавлен 25.03.2013

Понятие, критерии и факторы конкурентоспособности. Методы оценки конкурентоспособности организации. Понятие конкурентного преимущества предприятий гостиничного типа. Анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ услуг гостиницы «Корстон».

дипломная работа , добавлен 21.05.2013

Теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности гостиничного предприятия. Анализ деятельности гостиничного предприятия ООО «Сысола». Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия. Экономическое обоснование проекта.

дипломная работа , добавлен 30.09.2008

Сущность и особенности гостиничного комплекса малых городов, современное состояние и перспективы развития. Анализ работы гостиницы «Европа парк-отель». Общие требования, предъявляемые к персоналу предприятий питания. Функции управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 31.05.2013

Особенности сбытовой стратегии гостиничного предприятия. Анализ спроса на услуги гостиниц. Роль сбыта в маркетинговой деятельности. Перспективы развития гостиничного рынка. Структура управления отеля. Анализ его жизнедеятельности, сильных и слабых сторон.

дипломная работа , добавлен 30.05.2015

Активное развитие гостиничного бизнеса. Состав гостиничной услуги. Повышение конкурентоспособности гостиницы и ее гостиничных услуг. Формирование в отеле корпоративной культуры. Формирование спроса и стимулирование сбыта. Реклама в гостиничном бизнесе.

курсовая работа , добавлен 15.03.2015

Анализ рынка гостиниц, особенности выбора места расположения гостиницы. Сущность функциональной организации зданий гостиницы. Службы гостиницы и их характеристика. Управленческая система гостиницы. Пищевой комплекс и инженерное оборудование гостиницы.

дипломная работа , добавлен 25.10.2010

Сегодня инновации в процессе оказания услуг — это уже обязательное условие развития и выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции. Инновации в гостиничном бизнесе является экономически целесообразными и эффективными при условии, если они приносят отеля дополнительные доходы, обеспечивая, при этом, конкурентные преимущества на рынке, повышают долю рынка, снижают затраты, а также совершенствуют процесс обслуживания, повышают эффективность работы любого гостиничного предприятия.

Важность выработки стратегии, которая позволила бы предприятию выживать в конкурентной борьбе, чрезвычайно велика. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию своего долгосрочного развития.

Отделим четыре вида инноваций, имеющих место в гостиничном бизнесе. Это продуктовые, маркетинговые, ресурсные и организационные (см. Рис. 2.7.).

«Продуктовые инновации направляются на создание новых услуг и внедрение новых технологий обслуживания:

• — Применение современных клининговых технологий (дозировка моющих средств, низкотемпературная бытовая химия);
• — Установление энергосберегающих технологий (автоматические системы отопления, вентиляции и подачи воды);
• — Использование экологических материалов (постельное белье с антибактериальными и бактерицидными свойствами).

«Маркетинговые инновации связаны с появлением технологий дистрибуции в электронных системах бронирования, позволяющие в режиме on-line управлять процессом бронирования.

Ресурсные инновации предусматривают применение электронной системы управления отелем и системы планирования ресурсов предприятия.

Организационные инновации связаны с развитием гостиничного предприятия в системе и структуре управления: новейшие методики обучения персонала, покупка гостиничной франшизы, создание собственной гостиничной сети» .

В прошлом многие гостиничных предприятий могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В это время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстроменяющейся окружающей среды.

Выбор стратегии развития бизнеса осуществляет непосредственно руководство гостиничного предприятия на основе анализа ключевых факторов, которые отражают его состояние и структуру портфеля услуг. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия, что чаще всего является решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути совершенствования бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенное влияние на выбор стратегии оказывают и финансовые возможности предприятия. Выход на новые рынки, разработка нового продукта (услуги) или переход в новую отрасль требуют значительных финансовых затрат. В связи с этим, фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам или качественного технологического обновления существующих. Большое влияние на выбор стратегии предприятия делает степень зависимости от внешней среды .

«Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена??также правовым регулированием поведения гостиничного предприятия, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием среды, политическими факторами. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В противном случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам» .

При планировании реализации стратегии важно учесть и временной фактор. Все возможности, угрозы для предприятия, запланированные изменения всегда имеют определенные временные ограничения. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Чаще всего успеха добивается та фирма, успешно управляющая процессами во времени.

Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном итоге сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.

К этим направлениям относятся:

• 1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающих субъектов. Проверяется то, насколько стратегия отвечает требованиям основных субъектов, цикла жизни продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ;
• 2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, или выверенная программа реализации во времени;
• 3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии ;
• 4. «эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
  • — Экономический эффект — влияние стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
  • — Социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни» ;

  На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

  В экономической литературе выделяют шесть типов инновационных стратегий предприятия: наступательная, защитная, имитационная, зависимая, традиционная, стратегия «ниши».

  Наступательная стратегия связана со стремлением предприятия достичь технического и рыночного лидерства путем создания и внедрения новых товаров и услуг. Такая стратегия предполагает постоянное ориентацию предприятия на мировые достижения науки и техники, наличие научных разработок, финансируемых и осуществляются самим предприятием, быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям.

  Защитная стратегия направлена??на содержание конкурентной позиции предприятия на существующих рынках. Данной стратегии придерживается большинство предприятий, которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от «новаторов» и внедряют инновации, только заранее убедившись в их перспективности.

  Имитационная стратегия используется предприятиями, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, но присоединились к их производству, приобретя у фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения фирм-лидеров, то есть пиратским способом.

  Зависимая стратегия отличается тем, что характер инновационных изменений на предприятии зависит от политики других фирм, которые выступают в качестве основных в кооперационных технологических связях. «Зависимые» предприятия не делают самостоятельных попыток изменить свою продукцию, поскольку они тесно связаны с требованиями, предъявляемыми к ней ведущее предприятие .

  Стратегия «ниши» является реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды. Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях нахождения особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей.

  Традиционная стратегия предполагает совершенствование форм обслуживания существующей продукции, поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Производство товаров становится традиционным в результате закрепления за ним определенных инновационных форм на длительный период его «жизненного цикла». Поэтому, если предприятие на основании тщательного анализа рыночной ситуации и состояния конкурентов вполне уверенно в устойчивости рынка и потребительских предпочтениях своей продукции, оно может сознательно придерживаться традиционной стратегии.

  Чаще всего большинство руководителей гостиничных предприятий выбирают традиционную инновационную стратегию развития, пытаясь, при этом, постоянно совершенствовать качество обслуживания.

  Вывод по разделу .

  Гостиница «Таврия» функционирует на рынке гостиничных услуг г. Симферополя и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса. В настоящее время в гостинице имеется 109 номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 136. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Также гостям г. Симферополя оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности. Для повышения и улучшения своей деятельности, многие гостиничные предприятия выбирают ту или иную стратегию развития. Выбирая ту или иную инновационную стратегию, важно помнить, что она неразрывно должна быть связана с общей стратегией развития гостиничного предприятия.

  • 1. Стратегический анализ деятельности предприятий сферы услуг. В стратегическом менеджменте и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и планирования перспектив их развития. Важнейшими из них являются анализ хозяйственного и продуктового портфелей организации и ситуационный анализ.
  • 2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей организации. Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических хозяйственных единиц (далее — СХЕ) организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (рис. 5.5).

  В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

  Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами » — их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком — Y продукты называются «трудными детьми »: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в и «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками » («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

  Обычно нри использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

  Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

  С помощью этой матрицы руководители могут определить направления предпочтительного инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта или услуги.

  Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

  3. Ситуационный анализ. Ситуационный, или «SWOT-анализ» (strength — сильные стороны, weakness — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

  Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация в области маркетинговой, финансовой, производственной и кадрово-организационной составляющей, в свою очередь имеющих собственную структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. (Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.) Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

  Основные этапы применения метода SWOT-анализа :

  • ? выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
  • ? из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды и те, которые относятся к факторам внутренней среды;
  • ? из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
  • ? из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
  • ? строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (поле СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) (рис. 5.6).

  На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с ноля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на иоле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

  

  Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

  Пример SWOT-анализа по гостинце «Балчуг Кемпински» (фрагмент)

  По результатам проведенного SWOT-анализа были выявлены следующие факторы внешней среды, воздействующие на состояние и перспективы развития гостиницы (указаны по 2-3 фактора в качестве примера):

  • ? возможности (opportunities ) — повышение интереса к Москве среди иностранных туристов, неудовлетворенный спрос на гостиничные услуги соответствующего уровня; строительство торгового центра Balschug Plaza в непосредственно близости от отеля;
  • ? угрозы (threats) — появление новых конкурентов и активная рекламная деятельность существующих конкурентов, изменение предпочтений клиентов гостиницы, угрозы бизнесу в связи с политическими и экономическими рисками, вытекающими из относительной нестабильности политической и экономической ситуации в России.

  Среди факторов внутренней среды можно выделить следующие:

  • ? сила (strength ) — принадлежность к известной мировой сети отелей, широкий ассортимент основных и дополнительных услуг, эффективная система мотивации сотрудников (Up-selling );
  • ? слабость(weakness ) — относительно устаревший номерной фонд (последний капитальный ремонт был 10 лет назад), высокая текучесть кадров.

  По результатам проведенного анализа можно построить матрицу SWOT-анализа (приводится фрагмент матрицы — поле СИУ) (рис. 5.7).

  

  При разработке стратегического плана, определения промежуточных результатов и форм их представления, ответственности, систем мотивации можно использовать различные инструменты, например диаграмму Ганта (рис. 5.8).

  

  В настоящее время существуют различные мнения о том, что должно определять главную цель управления, на основе каких критериев необходимо рассчитывать его эффективность. Считается общепринятым, что конечным продуктом деятельности непосредственно управленческого аппарата является то или иное решение. Вместе с тем в качестве главной цели функционирования системы управления устанавливается получение дополнительной прибыли, продукта и т.д. Все это ведет в конечном счете к попыткам определить эффективность системы управления посредством результатов, получаемых непосредственно в сфере основной деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает раскрыть и привести в действие все имеющиеся в организации источники и резервы на основе комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и организационных факторов.

  Задача повышения эффективности управления является ключевой для предприятий различных форм собственности, и в значительной степени для предприятий, управляемых внешними компаниями, что достаточно часто встречается в сфере гостиничного бизнеса. В связи с этим особое значение приобретает совершенствование структуры управленческого аппарата, сокращение дублирования в работе подразделений.

  Решение задач совершенствования управления вызывает объективную потребность в выработке действенных критериев оценки эффективности управления. Поэтому проблема выбора подобного критерия — одна из самых актуальных как в теории управления, так и при осуществлении непосредственно процесса управления в конкретных организациях. Потребность в определении критерия оценки эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных областях управления: при разработке стратегии развития организации, при обосновании конкретных мероприятий совершенствования управления, при оценке управленческой деятельности отдельных работников, подразделений Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г.А. Папирян М., 2009, с. 87.

  Функционирование гостиничных предприятий в современных условиях требует осуществления четкого планирования их деятельности, а также понимания управленческим персоналом сущности задач, которые предстоит решать для обеспечения успешного функционирования данных предприятий. В связи с этим представляется целесообразным прежде всего проведение стратегического анализа различных аспектов их функционирования, в том числе выработка новых конкурентных стратегий с учетом особенностей их применения к специфике деятельности гостиничных предприятий, подготовка программы совершенствования организационной структуры предприятия, четкая постановка ориентиров в области планирования развития рассматриваемого нами предприятия, в частности, проведения инвестиционной политики.

  Проведение стратегического анализа, в свою очередь, является инструментом стратегического управления, предполагающего дополнение потенциала предприятия планированием его стратегии на основе составления прогнозов будущего состояния среды. Подобная концепция управления требует от управленческого персонала готовности к радикальным переменам, риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей. Достижение целей предприятия, таким образом, зависит от эффективности трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и комплексного планирования деятельности предприятия.

  В рамках системного подхода планирование рассматривается как непрерывно развивающийся процесс. Это предполагает, что будущее состояние сферы гостиничного хозяйства и ее составляющих является неопределенным и не может быть предсказано из условий настоящего или прошлого (ресурсный подход).

  Акцент в этом случае делается на создание альтернативных сценариев будущего, опирающегося на сегодняшнее действие, а не на простое приспособление к тому, что принесет будущее. При этом планирование должно основываться на ряде методологических принципов: системности, комплексности, оптимальности, адаптивности, ограниченности Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с..

  Результатом логического развития плановой деятельности является стратегическое планирование.

  Для стратегической формы планирования характерен ряд особенностей:

  Во-первых, стратегическое планирование основывается на системном подходе и рассматривает сферу гостиничного хозяйства в качестве сложной и динамичной системы.

  Во-вторых, такое планирование является логическим развитием идей долгосрочного планирования и четко ориентируется на долгосрочную перспективу.

  В-третьих, эта форма планирования предусматривает определение основных направлений развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства, и в нем отражаются определенные ниши для экономической деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно являться облегчение потенциала для будущего развития любого элемента сферы гостиничного хозяйства.

  Функция планирования, как известно, выступает как стадия процесса управления, в рамках которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также методы, наиболее эффективные в конкретных условиях функционирования гостиничных предприятий. Именно поэтому целесообразно в рамках исследования процесса стратегического анализа остановиться на проблемах системы планирования деятельности. Отметим, что в отношении предприятий сферы гостиничного бизнеса этот вопрос приобретает еще большую актуальность в силу недостаточности внимания, уделяемого составлению планов развития данных предприятий в предшествующие периоды. Данный факт существенно снижал и продолжает снижать в настоящее время эффективность функционирования подобных предприятий.

  Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия, причем независимо от выбранного направления развития, необходимо осуществлять также процесс реформирования системы планирования. Именно по этой причине при формировании предложений по совершенствованию системы управления, в интересах оптимизации происходящих на предприятии процессов, целесообразно, наряду с сохранением традиционных функций планирования, введение дополнительных функций: контроллинга, стратегического планирования и маркетинга Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004. — 519 с..

  Составление полноценного плана развитая гостиничного предприятия возможно только на основе анализа всех факторов его деятельности, при этом может использоваться как статистическая, так и нормативная информация. Однако следует отметить, что с ростом числа аналитических составляющих, а их рост будет неизбежно происходить, существенно возрастает трудоемкость сбора, систематизации и обработки информации. Таким образом, при существенном усложнении процесса планирования эффективность управленческого процесса значительно повысится, прежде всего в силу четкого определения областей решений, допускающих минимальный, или максимальный, риск достижения поставленных как оперативных, так и долгосрочных целей. При этом используются три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).

  В рамках гостиничного предприятия система планирования должна быть, безусловно, интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом различных аспектов его деятельности, причем как па современном этапе, так и с учетом возможных направлений его дальнейшего развития. Таким образом, следует отметить, что система стратегического планирования представляет собой один из основных инструментов повышения эффективности проводимых на предприятии реформ.

  Стратегия гостиничного предприятия представляет собой интегрированную модель действий, направленную на достижение целей предприятия. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), стратегия сферы бизнеса, функциональные стратегии (например, маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом) и т.д.

  В отношении предприятия сферы гостиничного хозяйства целесообразно рассмотрение следующего поэтапного процесса формирования системы стратегического управления:

  1. Формирование общей стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всего предприятия в целом).

  2. Разработка стратегических планов различных бизнес-единиц (или основных подразделений предприятия) и их функциональных областей.

  3. Реализация стратегии (на данном уровне осуществляются оперативные мероприятия по реализации стратегии, формируется база данных, осуществляется координация деятельности различных подразделений).

  4. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, соответствие планируемых результатов от развития в рамках предложенной стратегии фактическим, принятие решений об изменении на том или ином уровне) Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С.С. Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123.

  В данном случае первым шагом является формирование основных стратегических установок и глобальной цели гостиничного предприятия, что неразрывно связано с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты работы конкретизируются в форме портфельной стратегии, а затем в форме более подробной конкурентной стратегии. В зависимости от определенных в них целей и задач разрабатываются производственная, маркетинговая, кадровая и финансовая стратегии. В конечном итоге все указанные виды стратегий формируют корпоративную стратегию развития, учитывающую, таким образом, особенности функционирования всех подразделений предприятия. Конечным этапом представленного процесса является осуществление стратегического контроля функционирования предприятия, который осуществляется, как правило, в нескольких разрезах: на предмет соблюдения плановых показателей, контроля финансовых потоков, контроля четкого разграничения полномочий различных подразделений предприятия.

  Таким образом, при осуществлении стратегического контроля реализуются задачи контроля сред и прогнозирования, а его следствием является возможная разработка стратегических альтернатив.

  Среди классификационных признаков, характеризующих выбор той или иной стратегии для гостиничного предприятия, можно выделить следующие:

  Уровень принятия решения;

  Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

  Стадия жизненного цикла отрасли в целом и конкретного предприятия;

  Относительная сила отраслевой позиции предприятия;

  Степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

  Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия.

  Стратегия развития предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса: оценка, обоснование перспектив, организация реализации

  

  Деятельность предприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии на фронте. Действительно, деятельность предприятия на свободном рынке это не что иное, как участие в жестокой войне, результатом которой может стать либо выживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена на поражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на врага без предварительной разведки обстановки, определенной стратегии и четкого плана действий. Современный этап развития российской экономики таков, что предприятие должно самостоятельно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент товаров и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и, самое главное, свои долгосрочные цели и стратегия их достижения.

  У скольких российских предприятий сегодня есть корпоративная стратегия и планы развития? В национальном масштабе единицы из сотен, а возможно, и тысяч! Если у директора есть план, значит, есть необходимость в его реализации. Есть план быть продуманными действиями, а не размышлениями. С другой стороны, план позволяет определять критерии и отслеживать эффективность управления. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, тогда нет необходимости заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро меняющейся и трудно прогнозируемой среде, поэтому им необходимы методы стратегического управления, хотя их часто неправильно понимают.

  Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать экономические решения в условиях неопределенности относительно последствий таких решений, причем зачастую при отсутствии экономических и коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие экономические зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, так как недостаточно знаний о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, отсутствуют надежные источники получения коммерческой и другой информации. Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, на оперативном уровне управления и, соответственно, на горизонте краткосрочного планирования. Вопросы перспективного развития часто оказываются «в стороне» от управленческой деятельности.

  Предприятие без четкой и эффективной стратегии развития это не бизнес, а совокупность активов, обремененных пассивами. Чтобы не только выжить, но и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

  Конечно, не существует идеальных планов, которые будут реализованы в точности так, как задумано изначально. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, и жизнь регулярно вносит в них коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей бизнеса важен сам процесс планирования.

  Это позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения очень конкретных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный.

  Стратегическое планирование это разработка стратегии с использованием набора формализованных процедур, направленных на построение как модели будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этой модели.

  В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях является развитие рыночных отношений, их постоянное и постоянное совершенствование. Поэтому теперь стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе постепенного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы предприятий. персонал и уровень жизни их сотрудников. Процесс стратегического планирования по своей сути является доминирующим, который определяет все функции управления. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные лица получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования обеспечить основу для управления организацией.

  Процесс планирования на современном рынке, характеризующийся высокой степенью неопределенности, требует значительных усилий от специалистов компании, новых навыков и знаний, а также использования современных методик и инструментов.

  Стратегическое планирование одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование основа всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля сосредоточены на разработке стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

  Спроецируя все вышесказанное на реалии ситуации в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в острую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

  Общие характеристики стратегического управления предприятием

  Особенность стратегического управления

  На раскрытие особенностей стратегического управления влияет выбор его наиболее важных, существенных характеристик. Стратегическое управление определяется как набор стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического управления определяются прежде всего особенностями стратегических решений.

  Стратегические решения характеризуются тем, что они:

  • носят новаторский характер, и поскольку человек и организация склонны отвергать все новые продукты, требуются специальные меры для преодоления отторжения (убеждение, обучение, вовлечение исполнителей в процесс разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными для сотрудников, которые могут быть реализованы за счет использования внутреннего маркетинга;
  • направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи на будущее;
  • отличаются от тактических решений тем, что многие альтернативы не определены, порядок их формирования играет важную самостоятельную роль;
  • направлены в будущее и носят неопределенный характер;
  • требуются знания, результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от скорости или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
  • субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
  • необратимы и имеют долгосрочные последствия.

  Таким образом, решение руководителей предприятия о выходе на новые рынки является одним из стратегических решений и имеет все присущие им особенности: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, существует несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работа с посредниками или самостоятельно, с какими посредниками); это решение имеет высокий риск; Успех его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов.

  В то же время объективно оценить целесообразность этого решения до его реализации не представляется возможным. Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. В этом случае определение множества стратегических альтернатив непростая задача. Это может подчеркнуть следующую особенность менеджмента: менеджеры могут осознавать необходимость разработки стратегии, но сохраняют производственный менталитет и внутреннюю ориентацию менеджмента. Такая непоследовательность в развитии менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и изменения психологических установок.

  Эффективность стратегического управления

  Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и у предприятия часто нет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценивать возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может испортить творческие идеи, а наличие стратегического плана не является гарантией успеха компании на рынке.

  На практике менеджеры многих предприятий довольно успешно действуют на основе интуитивно понятной стратегии, заменяющей формальное планирование. Однако обширное изучение интуитивной стратегии показывает, что она не может быть успешной, когда размер корпорации увеличивается, аппарат управления растет, а внешняя среда значительно меняется. Увеличение коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому менеджменту как средству поддержания конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

  Эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она:

  • дает полное представление о предприятии и его внешней среде;
  • способствует принятию стратегических решений, основанных на использовании специальных концепций, методов и подходов к сбору и обработке информации;
  • обеспечивает координацию и общение;
  • помогает реализовать стратегический выбор и реализовать стратегию;
  • дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса.

  Опросы показывают, что большинство предприятий, как правило, придерживаются определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем вносить существенные изменения в направление. Обычно требуется некоторый шок, чтобы у менеджера был сильный стимул переосмыслить предприятие.

  Например, следующие события могут стимулировать стратегические изменения:

  • смена руководства компании;
  • угроза смены собственника или поглощения предприятия;
  • осознание руководителями необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия, если это не принесет ожидаемых результатов (например, снижение продаж и выручки).

  В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентные позиции предприятия, а также обеспечить долгосрочную прибыль. Чтобы это было эффективным, стратегическое планирование не должно быть формализованным процессом.

  Недостатки и ограничения стратегического управления

  Наряду с очевидными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений в использовании, связанных с тем, что этот вид управления, как и все другие, не имеет универсальности применения в любой ситуации и для решения любых задач.

  Во-первых, стратегическое управление не дает точной и подробной картины будущего. Будущее желаемое состояние организации, сформированное в стратегическом менеджменте, это не подробное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее качественные положения о состоянии организации в будущем, какую позицию занять на рынке, какую организационную культуру иметь, какие бизнес-группы и т. д.

  Во-вторых, стратегическое управление нельзя сводить к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных проблем или в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент это, скорее, некая идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, ведущий организацию к стратегическим целям.

  В-третьих, в настоящее время и ресурсы необходимы для того, чтобы организация начала осуществлять процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и реализация стратегического планирования, необходимо создание сервисов, отслеживающих среду и включающих организацию в среду. Маркетинговые услуги становятся чрезвычайно важными и требуют дополнительных и значительных затрат.

  В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического форсайта намного выше, чем при оперативном управлении. В условиях, когда в короткие сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления инвестиций, на наших глазах исчезают возможности и возможности для бизнеса, существовавшие на протяжении многих лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки в стратегическом выборе часто становится фатальным для организации.

  В-пятых, внедрение стратегического управления не может ограничиваться даже очень хорошей, хорошо функционирующей системой стратегического планирования. Важнейшая составляющая стратегического управления реализация стратегического плана, умение воплотить задуманное в жизнь. Следовательно, организация, в принципе, не может прийти к стратегическому управлению, если она создала очень хорошую подсистему стратегического планирования, и в то же время нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического исполнения.

  Этапы стратегического управления

  Система стратегического управления может помочь руководителям предвидеть тенденции бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешней среды; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

  Специализированные методы и приемы стратегического управления помогают менеджерам оценивать и анализировать различные виды бизнеса, сосредоточиться на решении проблем и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Исходя из общих подходов, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического управления, которое выражается в последовательности его этапов.

  Стратегический менеджмент обязательно включает этапы анализа, планирования и реализации решения.

  На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает факторы, которые являются наиболее важными для будущего предприятия, так называемые стратегические факторы.

  Стратегические факторы это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность воздействия на функционирование предприятия. Целью анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей во внешней среде, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой для разработки стратегии предприятия. В то же время стратегическое управление невозможно без глубокого понимания конкурентной среды, в которой работает компания, что предполагает наличие маркетинговых исследований. Отличительной чертой стратегического управления является упор на мониторинг и оценку внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия. Следующей важной особенностью стратегического менеджмента является его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основе оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

  Эффективная стратегия предприятия должна базироваться на трех компонентах, которые являются результатом стратегического анализа:

  • правильно выбранные долгосрочные цели;
  • глубокое понимание конкурентной среды;
  • реальная оценка собственных ресурсов и возможностей компании.

  Второй этап стратегического управления это формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом специальный инструментарий, включающий методы количественного прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, анализ портфеля.

  Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия имеет самостоятельное значение для менеджмента, так как позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побудить задуматься о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, анализ портфеля и другие методы прогнозирования изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект появляется даже при невыполнении плана из-за того, что некоторые гипотезы, лежащие в основе сценария, не оправдались.

  После того, как общая стратегия сформулирована, фокус стратегического управления переходит на процесс ее реализации. Стратегия реализуется посредством разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, оцениваются результаты, реализация стратегии, и с помощью системы обратной связи осуществляется мониторинг деятельности предприятия, в ходе которого можно корректировать предыдущие этапы. Следует отметить, что в действительности процесс разработки стратегии может быть цикличным. Итак, определение и выбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. В то же время процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может измениться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия это интерактивный процесс. Краткий обзор основных этапов стратегического управления показывает, что это интегрированная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

  Общий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристик

  Стратегическое управление включает решение пяти взаимосвязанных задач, которые также можно рассматривать как этапы стратегического управления, в которых анализ не выделяется как самостоятельная составляющая, а предоставляется как часть каждого этапа.

  Этап 1. Предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценка этих факторов индивидуальны для каждой отрасли, организации, периода времени.

  Факторы, определяющие стратегию, отличаются друг от друга и, как правило, существенно. Поэтому важно, прежде чем приступить к выбору стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

  Основным условием определения периода формирования стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

  В условиях нынешней нестабильности развития экономики страны этот период не может быть слишком долгим и в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условий определения периода формирования стратегии является размер предприятия; деятельность крупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в наших условиях этот срок можно определить в размере до пяти лет).

  Этап 2. Углубленное изучение внешней среды предприятия и определение рынка сбыта. Все предприятия зависят от внешней среды как с точки зрения ресурсов, так и с точки зрения потребителей в отношении результатов, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, конкурирующие предприятия, природные факторы, применимое законодательство и другие компоненты. Эти взаимосвязанные факторы влияют на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они наиболее активно взаимодействуют и взаимопроникают.

  На данном этапе разработки стратегии исследуются экономические и правовые условия осуществления производственной деятельности и их возможное изменение в предстоящий период. Кроме того, анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы, которые ее определяют, и разрабатывается прогноз этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов потребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

  Этап 3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена ​​на определение уровня его конкурентоспособности.

  Этап 4. Выбор ориентиров и определение стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Весь набор руководящих принципов деятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы, руководящие принципы, которых мы не ожидаем достичь в обозримом периоде, но допускающие приближение к ним; цели наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановый период, достижение которых ожидается в полном объеме; конкретные задачи, количественно измеримые контрольные показатели, описание ряда рабочих функций, определяющих форму и время выполнения задачи.

  Идеалы экономической организации включают ее видение. Vision это идеальная картина будущего, состояния, которого можно достичь при самых благоприятных условиях. Главный вопрос о стратегии компании, который задает топ-менеджер, звучит так: «Каким мы видим компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь? «То, что компания собирается делать и чем она станет, в общем смысле является миссией, миссией фирмы».

  Возможности и направления развития предприятия во многом определяются этапом жизненного цикла, на котором оно находится.

  Этап 5. Выбор и разработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятия постановка цели очень важный шаг в формировании стратегии. Это связано с тем, что цели являются основой процесса управления в целом: планирование, организация, мотивация, контроль; определить способы повышения эффективности организации; лежат в основе любого делового решения; служат ориентиром для формирования конкретных целей.

  Система этих целей должна быть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы повышение ее конкурентной позиции на рынке. При этом целевой рынок должен быть четко разделен. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированный маркетинг) или нескольким различным группам (дифференцированный маркетинг) с особым подходом к каждой группе. Сформулированная стратегия фирмы охватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые можно напрямую влиять) или факторы внутренней среды, а также неконтролируемые параметры (факторы внешней среды, на которые фирма не может повлиять и на которые она не может повлиять). вынужден адаптироваться).

  Этап 6. Уточнение целевых индикаторов стратегии по срокам ее реализации, разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на непредвиденный период. В настоящее время этот срок в России не превышает трех лет. На этот период разрабатываются стратегические планы, хотя стратегия может охватывать более длительный период.

  Этап 7. Внедрение стратегии и оценка эффективности. На этом этапе в контексте стратегических целей и политики управления разрабатывается система основных мероприятий по каждому контролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляется в разрезе основных управленческих функций и направлений деятельности предприятия. Оценка эффективности старения основана, прежде всего, на определении экономической эффективности его проведения. Наряду с этим оцениваются экономические и неэкономические результаты, достигнутые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня качества продукции и имиджа предприятия среди клиентов; улучшение психологический климат на предприятии и условия труда персонала и т. д.) В процессе контроля стратегия и тактика предприятия периодически оцениваются и корректируются. Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет делать это регулярно. Акцент делается на сильные стороны стратегии, а недостатки устраняются. В связи с этим в состав работы по стратегическому управлению должен входить логический блок, предполагающий оценку реальности и эффективности разработанных целей, стратегий и планов.

  Чтобы получить последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординированно.

  Стратегия предприятия и методы ее построения

  Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия это совокупность норм, указаний, направлений, сфер, методов и правил деятельности, установленных на достаточно длительный период времени, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность. организации, укрепляя свои позиции на рынке, повышая способность к выживанию в той или иной ситуации.

  По форме стратегия это своего рода управленческие документы, которые могут быть представлены в виде графиков, таблиц, описаний и т. д.

  С точки зрения содержания стратегия это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

  Стратегия выступает не только как инструмент обоснования, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до достижения поставленных целей. и цели достигаются, но в то же время как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

  Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя она будет отличаться спецификой в ​​зависимости от ее типа, портфеля (или корпоративного); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Соответственно выделяются три уровня стратегических решений.

  Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был монопродуктовым, затем началась его диверсификация, поэтому в настоящее время этот уровень связан с управлением многопродуктовым (диверсифицированным) предприятием. Основная цель портфельной стратегии выбрать те подразделения, в которые следует направить инвестиции. Основные положения такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе анализа портфеля; диверсификация производства с целью снижения экономических рисков и получения синергетического эффекта; изменения в организационной структуре корпорации; выработка единой стратегической ориентации подразделений.

  Конкурентные решения применяются к бизнес-единицам предприятия. Их цель предоставить бизнес-план, показать, как компания будет конкурировать на определенном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как победить конкурентов и т. д.

  

  Функциональные решения принимаются в интересах подразделений и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т. д. Их цель рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

  Считается, что самостоятельное формирование функциональных стратегий это не возвышенная целина хозяйствования, где спрятаны огромные резервы эффективности.

  Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать со стратегией бизнеса. В свою очередь, иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия самого высокого иерархического уровня действует как цели на более низком уровне.

  Основной упор при разработке стратегии фирмы делается на анализ конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в целевые области, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Также учитываются возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, развития передовых технологий, сфер деятельности и экономических зон.

  Помимо потенциала организации, на разработку стратегии влияет ряд факторов, среди которых наиболее важными являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; товары; компетентность высшего руководства и уровень его требований.

  Основные вопросы для разработки стратегии заключаются в следующем:

  • какие изменения произошли во внешней среде и в чем они заключаются (как рынок изменился с точки зрения объема, структуры и других характеристик, каково поведение конкурентов на рынке, что в их действиях может представлять угрозу, как поставщики вести себя и т. д.);
  • в каком направлении должна развиваться продуктовая политика организации, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка (каков спрос на продукт и какова динамика его изменения;
  • характеристики, которые следует использовать, какие методы ценообразования следует использовать и т. д.);
  • в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на будущее, какие ресурсы необходимы и как их наилучшим образом распределить, каковы источники ресурсов и т. д.);
  • как сделать новое состояние организации реальным (как реализовать намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы использовать в этом случае и т. д.).

  От текущей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но, с другой стороны, высокий потенциал позволяет расширить спектр возможных стратегий, сделать их более активными и наступательными.

  Результатом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Обычно он включает в себя выбор конкретных областей рынка, на которые должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление списка технологий, планируемых к использованию; выбор методов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимой продукции. Все вместе это составляет стратегию организации.

  Методы построения стратегии предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением в стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и в то же время накладывают определенные ограничения на направление деятельности организации при анализе альтернатив развития.

  Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Абелла. По словам Абелла, границы бизнеса компании можно определить в трех измерениях:

  • Какие потребности, функции или комбинации функций должны быть удовлетворены (что)?
  • Какие группы клиентов необходимо удовлетворить (кто)?
  • Какие существующие технологии способны выполнять эти функции (как)?

  При разработке заявления о миссии руководство должно стремиться к тому, чтобы миссия не стала слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия ограничивает. Многие организации с суженной сферой деятельности прекратили свое существование. Например, «руководители железных дорог предполагали, что они занимаются железнодорожным бизнесом. На самом деле они занимались созданием ценности при транспортировке людей и товаров. Водители грузовиков и авиакомпании сделали то же самое. Их жесткая конкуренция при некоторой поддержке государственной политики разрушила железные дороги. « Широкая миссия также опасна для организаций. В идеале заявление о миссии должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, но в то же время достаточно широко, чтобы стимулировать творчество, например, в плане расширения ассортимента продукции или диверсификации в смежные отрасли.

  Четко сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, образно выражаясь Р. Фалмером, «взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета». Без этого невозможна длительная конкуренция. Такой бизнес-обзор не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости управления.

  Во-вторых, четкая миссия препятствует разбросу усилий менеджеров среднего звена и способствует направленности их действий в единое русло, помогает выработать единую позицию, способствующую укреплению корпоративной культуры.

  В-третьих, продуманная миссия позволяет сотрудникам компании почувствовать себя участниками общего дела по освоению новых возможностей, ставит перед ними цель, подчеркивает их важность и стремится к достижению.

  Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено рядом исследований. В-четвертых, миссия помогает создать целостный образ фирмы, объясняющий, какую экономическую и социальную роль в обществе компания стремится играть.

  Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, положения организации на рынке и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое должно быть достигнуто за счет использования потенциала.

  Важность и необходимость постановки целей в организациях объясняется тем, что без них управление становится вообще невозможным. Цель придает смысл любому действию. Общая логическая цепочка здесь следующая: целью задания отделов являются планы заданий для исполнителей функции (работы) контроля за исполнением.

  Трудно точно определить области, в которых руководство должно ставить цели. Практически у каждого автора есть свой список. Таким образом, А. Раджа выделяет 10 областей для постановки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукты, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Этот список не претендует на полноту, и конкретной организации может потребоваться установить цели в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического управления, Штайнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который компания считает важным и которую она хочет отслеживать и измерять».

  Множественные цели фирмы можно классифицировать по нескольким критериям:

  1. На горизонте планирования цели бывают: долгосрочные (обычно устанавливаются на срок до 5 лет), краткосрочные (в течение года) и среднесрочные (от одного до двух лет);
  2. По характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикленд выделяют:

  Финансовые цели могут быть установлены в отношении объема прибыли, рентабельности инвестированного капитала, выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к продажам и т.д. Примеры стратегических целей включают, например, увеличение доли рынка, рост быстрее отрасли как все ; опережать конкурентов по качеству продукции и обслуживанию клиентов, расширять продуктовую линейку, укреплять репутацию компании и т. д.

  Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начать процесс разработки целей организации с постановки финансовых целей, из которых вытекают соответствующие стратегические цели.

  Рекомендуется следующая процедура:

  1. Определите желаемый уровень чистой прибыли и рассчитайте объем продаж, необходимый для достижения этого результата;
  2. Исходя из ожидаемого мирового спроса, рассчитайте необходимую долю рынка и другие стратегические показатели.

  Четко сформулированные цели организации должны быть следующими:

  • конкретный означает, что при определении цели необходимо точно отразить ее содержание, объем и время;
  • «измеримый» означает, что цель должна быть представлена ​​количественно или каким-либо другим способом, чтобы оценить степень ее достижения;
  • достижимый означает, что цели должны быть реальными, а не выходящими за рамки возможностей исполнителей;
  • согласованность означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а вместе;
  • приемлемый означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, ценности, сложившиеся в обществе;
  • гибкий означает, что вам нужно вносить корректировки по мере изменения среды.

  Для облегчения общения цели должны быть представлены в письменной форме.

  Объединить эти требования сложно, потому что некоторые из них противоречат друг другу (например, специфичность преобладает над гибкостью). Несоответствие можно устранить, приняв во внимание и проанализировав одиночные, двойные и т. д. Эффекты каждого из требований. На практике это сводится к установлению важности каждого из требований.

  Следующим шагом в разработке стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

  Любая организация находится и функционирует в окружающей среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать. Внутренняя среда организации источник ее жизненной силы.

  Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации, если она не обеспечивает необходимое функционирование организации. Внешняя среда это источник, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

  Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них подают заявки и многие другие организации в той же среде. Следовательно, всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы гарантировать, что организация взаимодействует с окружающей средой, что позволило бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения своих целей, и, таким образом, позволить ей выжить в долгосрочной перспективе.

  Чтобы определить стратегию поведения организации и претворить ее в жизнь, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, ее потенциала и тенденций развития, так и внешней среды, тенденций ее развития и место, занимаемое организацией в нем. В то же время как внутренняя среда, так и внешняя среда изучаются стратегическим менеджментом в первую очередь для выявления угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

  Стратегическое управление рассматривает окружающую среду как совокупность трех сред; макросреда, ближайшая среда и внутренняя среда.

  Макросреда создает общие условия, в которых работает предприятие, определяя границы того, что приемлемо, а что неприемлемо для него и других предприятий. Подобно тому, как атмосфера влияет на человека по-разному, макросреда влияет на организацию в разной степени, в зависимости от уровня ее «здоровья».

  Макросреда по отношению к предприятию:

  • как причина и условие ограничения (или расширения) деятельности;
  • как предпосылка необходимости изменений на предприятии.

  Состав макросреды, группы факторов, позволяющих получить полное представление о формирующихся тенденциях развития внешней среды организации, приведены ниже.

  При анализе экономических факторов учитываются уровни инфляции (дефляции), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, а также платежеспособность предприятий.

  При анализе политических факторов следует руководствоваться договоренностями о тарифах и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, постановлениями местных властей и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политике местных властей, ограничениям на получение кредитов и наем рабочей силы.

  Руководство организации обязано постоянно следить за технологической средой, чтобы не упустить момент, когда в ней появляются изменения, несущие угрозу самому существованию организации. Это особенно важно, потому что изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное положение в конкурентной среде. При анализе технологической среды следует учитывать изменения технологии производства (особенно важно не упустить момент начала создания принципиально новых технологий), строительных материалов, использования вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в менеджменте, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

  Социальные факторы внешней среды включают изменение социальных ценностей, взглядов, установок, ожиданий и нравов. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается множество проблем, представляющих большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как сама социальная система должна измениться, приспосабливаясь к внешней среде.

  В нашей стране особое значение приобрел ряд факторов социальной среды. К ним относятся обострение национальных чувств, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и этнических меньшинств в обществе, развитие движения за права потребителей, изменение роли менеджеров на производстве и их социальных отношений, а также изменение социальных ценностей.

  Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активны или намереваются работать на международном рынке. Поэтому руководство компаний должно отслеживать ситуацию, которая складывается в этом обширном сегменте. Необходимо отслеживать политику правительств других стран, которая предусматривает усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. Принимая во внимание факторы окружающей среды, стратегия организации может быть направлена ​​на поиск защиты со стороны государства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширение международной деятельности.

  После определения основных факторов макросреды компании целесообразно их проанализировать. Анализ основан на информации, содержащейся в информационных изданиях, журналах, полученной в ходе обсуждения и т. д., а также на мнениях и выводах экспертов.

  Выбор приемлемого стратегического плана предприятия

  Проанализировав методы построения стратегии, можно сделать вывод, что не все из них возможны в российских условиях. При выборе методов учитывается возможность получения информации о ситуации в отрасли и положении конкурентов, а также возможность проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

  Выбрав наиболее приемлемые способы разработки стратегии, полностью отражающие ситуацию, в которой работает компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу.

  Характеристики внешней среды предприятия:

  • макросреда;
  • непосредственное окружение.

  Характеристики внутренней среды предприятия:

  • общая информация о компании;
  • производство;
  • маркетинг;
  • кадры;
  • финансы.

  SWOT-анализ, определение ключевых факторов успеха (KFU), построение матрицы BCG.

  Результаты этого анализа приводят к разработке альтернативных стратегий работы предприятия и решению о том, каким из способов руководства организации следует направить свою деятельность для достижения наибольшего успеха.

  Разработка, а затем реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком много организаций используют подход к планированию «внедрить сейчас» и терпят катастрофические неудачи. Непрерывная оценка стратегического плана имеет решающее значение для долгосрочного успеха плана.

  Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы оценка была эффективной, она должна проводиться систематически и непрерывно. Правильно спроектированный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

  При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на пять вопросов:

  1. Согласуется ли стратегия внутренне с возможностями организации?
  2. Включает ли стратегия приемлемую степень риска?
  3. Достаточно ли у организации ресурсов для реализации стратегии?
  4. Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?
  5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

  Заключение

  Оценка и контроль реализации стратегии логический завершающий процесс, осуществляемый в стратегическом менеджменте. Этот процесс обеспечивает стабильную обратную связь между прогрессом процесса достижения целей и фактическими целями, стоящими перед организацией.

  Основные задачи любого контроля:

  • определение, что и по каким показателям проверять;
  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, регламентами или другими справочными показателями;
  • выяснение причин отклонений, если таковые были выявлены в результате оценки.

  В случае мониторинга реализации стратегии эти задачи приобретают вполне определенную специфику, в связи с тем, что стратегический контроль направлен на выяснение, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как он не заинтересован в правильности реализации стратегии или правильности выполнения отдельных работ, функций и операций.

  Стратегический контроль направлен на выяснение возможности реализации принятой стратегии в будущем, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировки, основанные на результатах стратегического контроля, могут относиться как к реализуемой стратегии, так и к целям предприятия.

  Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

  Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

  Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

  Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

  Источник http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/strategicheskoe-planirovanie-dejatelnosti-predprijatij-gostinichnogo-kompleksa.html

  Источник http://americangeek.ru/investicii/strategiya-upravleniya-v-sfere-gostinichnogo-hozyaistva-razrabotka.html

  Источник http://natalibrilenova.ru/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-restoranno-gostinichnogo-biznesa-otsenka-obosnovanie-perspektiv-organizatsiya-realizatsii/

  Источник